Văn Hóa Doanh Nghiệp

117

Một vấn đề đặt ra trong giai đoạn hiện nay, làm thế nào để nhân viên luôn chung sức đồng lòng chiến đấu hết mình vì lý tưởng chung hay mục tiêu chung của doanh nghiệp? Câu trả lời thực chất nằm ở vấn đề văn hóa, cụ thể hơn là văn hóa của doanh nghiệp.

Văn hóa dưới góc nhìn từ bên ngoài: Văn hóa là những đặc trưng (bản sắc, nét riêng đặc thù, cá tính) cơ bản để phân biệt chủ thể văn hóa này với các chủ thể văn hóa khác. 

Văn hóa dưới góc nhìn từ bên trong: Văn hóa là những chuẩn mực hành vi (hoặc hệ thống giá trị) mà tất cả những người trong chủ thể văn hóa đó phải tuân theo hoặc bị chi phối. 

Chủ thể văn hóa có thể là: 

  • Nhóm người, 
  • Doanh nghiệp/Cơ quan, 
  • Quốc gia, 
  • Tôn giáo, 
  • Sắc tộc, 
  • Ẩm thực, 
  • Nghệ thuật,
  • Gia đình  
  • Cá nhân, 
  • Giới tính, 
  • Ngành/lĩnh vực, 
  • Nghề nghiệp, 
  • Địa phương/vùng/lãnh thổ, 
  • … 
Hình ảnh này chưa có thuộc tính alt; tên tệp của nó là EkpcD9mRmDWAKbXfXwQo0yZivXpBmyghK3p-ep4fWTUa2TH4vTCge5EvrKs8AKzVWbsaW02FnY0zRfZzlaoV07VZ0EraxaXlpfa6T-8NJ0yIoeY8EKY5xQDjmDs-i_c2kNpHTBK2

1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 

Văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. 

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một doanh nghiệp cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các tất cả nhân viên. 

Văn hóa doanh nghiệp là những chuẩn mực hành vi mà tất cả những con người trong doanh nghiệp đó phải tuân theo hoặc bị chi phối. 

– Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những chuẩn mực hành vi khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau. 

– Không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa, vấn đề là văn hóa kiểu gì mà thôi. 

Một hệ thống những ý tưởng được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác.  

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng của doanh nghiệp. 

Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp:

1) Xác định sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. 

2) Chuyển tải ý thức đồng nhất đến các thành viên. 

3) Khuyến khích sự cam kết chung đến một điều nào đó lớn hơn lợi ích cá nhân. 

4) Tăng cường tính ổn định cho hệ thống xã hội. 

5) Hoạt động như một cơ chế cảm nhận và kiểm soát người lao động phù hợp trong tổ chức. 

Cấu thành của văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: 

Cấp độ thứ nhất (Tầng bề mặt): những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN 

  • Kiến trúc nội ngoại thất 
  • Cơ cấu doanh nghiệp, các văn bản quy định nguyên tắc… 
  • Lễ nghi, lễ hội, logo, mẫu mã sản phẩm… 

Cấp độ thứ hai (Tầng trung gian): những giá trị được chấp nhận 

  • Những giá trị được công bố: Sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh. 
  • Các quy định nguyên tắc hoạt động. 

Cấp độ thứ ba (Tầng sâu): những quan niệm chung

Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức, mặc nhiên được công nhận. 

2. Đặc tính  

Những đặc tính quan trọng của văn hóa doanh nghiệp: 

  • Sáng tạo và chấp nhận rủi ro 
  • Sự ổn định 
  • Chú ý đến từng chi tiết 
  • Nhiệt huyết 
  • Định hướng kết quả 
  • Định hướng con người
  • Định hướng nhóm 

3. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 

Sự chia sẻ: đề cập đến mức độ theo đó các nhân viên trong doanh nghiệp có cùng những giá trị cốt lõi. Mức độ của sự chia sẻ bị ảnh hưởng bởi 2 nhân tố: sự định hướng và các phần thưởng. 

Cường độ: là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức với các giá trị cốt lõi.  Mức độ của cường độ là kết quả của cấu trúc phần thưởng. 

4. Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 

Tầng sâu của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc, phản ánh những nét đặc trưng của văn hóa dân tộc.  

  • Văn hóa dân tộc tác động đến triết lý của doanh nghiệp.  
  • Văn hóa dân tộc tác động đến việc hình thành những giá trị và chuẩn mực của doanh nghiệp.  
  • Văn hóa dân tộc tác động lên các luật lệ và nguyên tắc của doanh nghiệp.  
  • Văn hóa dân tộc tác động đến bầu không khí của doanh nghiệp. 

Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh, như: 

  • Tập trung về quyền lực: 

– Tập trung quyền lực (khối Latin, các quốc gia Chấu Á chậm và đang phát triển) 

– Phi tập trung quyền lực (Đức, Anh, Bắc Âu)  

  • Quan điểm về trách nhiệm cá nhân: 

– Đề cao trách nhiệm cá nhân (Anh, Mỹ)

– Đề cao trách nhiệm tập thể (Châu Á chậm và đang phát triển) 

  • Quan điểm về tính ổn định: 

– Tính ổn định cao (Nhật, Đông Âu) 

– Tính ổn định thấp (Anh, Bắc Âu) 

  • Quan điểm về bình đẳng giới: 

– Trọng nam (Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc) 

– Nam nữ bình đẳng (Bắc Âu) 

Văn hóa và giá trị quốc gia ảnh hưởng đến hành vi nơi làm việc  

  • Doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả chỉ khi giá trị chung tồn tại giữa các nhân viên.  
  • Giá trị cá nhân của nhân viên định hướng hành vi và tác động đến công việc của họ.  
  • Giá trị cá nhân là ý thức hoặc mong muốn của con người để hướng dẫn hành vi của họ.  
  • Giá trị trong xã hội là ý tưởng của một xã hội về những gì là đúng hay sai. Các giá trị được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. 

Bốn tiêu chí về giá trị của Hofstede mà nền văn hóa có thể khác nhau 

Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

  • Mức độ chấp nhận bởi một xã hội về sự phân bố không đồng đều quyền lực trong doanh nghiệp.  
  • Trong nền văn hóa khoảng cách quyền lực cao hơn, nhân viên thừa nhận quyền lực của người chủ và làm theo các mệnh lệnh.  
  • Kết quả là một cơ cấu quyền hạn tập trung hơn.   

Tránh xa những điều không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)  

  • Mức độ mà người dân trong một xã hội cảm thấy bị đe dọa bởi những tình huống không rõ ràng.  
  • Các quốc gia có một mức độ này cao thì xu hướng có quy định cụ thể về pháp luật, thủ tục  
  • Những nhà quản lý ở các nước này có xu hướng ra quyết định dạng nguy cơ thấp.  
  • Nhân viên có biểu hiện ít gây hấn 

Nam tính (Masculinity)  

  • Phạm vi đối với sự quyết đoán và chủ nghĩa vật chất được coi trọng.
  • Trong xã hội mà nam tính được đề cao thì tồn tại sự căng thẳng trong công việc và xung đột giữa công việc với gia đình là rất lớn. 

Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)  

  • Xu hướng của người dân phải tự lo cho bản thân và gia đình của họ.  
  • Ở các nước mà đề cao chủ nghĩa cá nhân, sáng kiến và thành tích cá nhân rất được coi trọng. 

5. Vai trò và lợi ích của văn hóa doanh nghiệp

Tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp không phải là “con người” mà là “đội ngũ”. Con người thì doanh nghiệp nào cũng có, nhưng đội ngũ thì không phải doanh nghiệp nào cũng có.  

Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên “đội ngũ” của một doanh nghiệp.  

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một XH, một doanh nghiệp.  

Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy chế” và “văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp.  

Quản lý doanh nghiệp bằng quy chế và quản lý doanh nghiệp bằng văn hóa khác nhau như thế nào?  Hai cách quản lý này hỗ trợ và kết hợp với nhau ra sao? 

Dùng quy chế để tạo văn hóa 

Dùng văn hóa để thực thi quy chế  

  • Quản lý doanh nghiệp bằng quy chế => mọi người phải tuân theo (cho dù muốn hay không muốn) => bắt buộc.  
  • Quản lý doanh nghiệp bằng văn hóa => mọi người tin và làm theo => tự nguyện. 

Một khi doanh nghiệp có một Văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì: 

  • Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện. 
  • Giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình.
  • Giúp cho lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty. 

6. Tạo ra và duy trì văn hóa doanh nghiệp 

6.1. Văn hóa doanh nghiệp khởi đầu như thế nào? 

1) Các nhà sáng lập tuyển dụng và giữ lại những lao động có khả năng tư duy và cảm nhận giống họ. 

2) Các nhà sáng lập truyền bá và tương tác các nhân viên này theo cách nghĩ và cảm nhận của họ. 

3) Hành vi của nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm và biến nó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình. 

Giữ cho văn hóa tồn tại. 

  • Tuyển chọn  
  • Quan tâm đến sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp.  
  • Cung cấp thông tin cho ứng viên về doanh nghiệp.  
  • Ban quản lý cao cấp  
  • Những nhà điều hành cấp cao phải đề ra các chuẩn mực hành vi được doanh nghiệp thông qua.  
  • Quá trình hội nhập: Quá trình giúp nhân viên mới thích nghi với văn hóa doanh nghiệp. 

Các giai đoạn trong quy trình hội nhập doanh nghiệp 

Nhân viên mới tham gia vào doanh nghiệp: Đây là giai đoạn học tập về quy trình hội nhập trước khi nhân viên mới tham gia vào tổ chức. 

Giai đoạn thay đổi: trong giai đoạn này một nhân viên mới cần thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với công việc, nhóm làm việc và doanh nghiệp. 

Giai đoạn cọ xát: ở giai đoạn này nhân viên mới tìm hiểu tổ chức và đương đầu với những khác biệt có thể xảy ra giữa thực tế và kỳ vọng. 

6.2. Sự hình thành Văn hóa doanh nghiệp 

Ai là người hình thành hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp?  

  • Người sáng lập và người đứng đầu DN (quan trọng nhất)  
  • Ban lãnh đạo doanh nghiệp
  • Các trưởng bộ phận 
  • Các nhân viên quan trọng

Vậy lãnh đạo tổ chức sẽ định hình văn hóa doanh nghiệp theo hướng nào?  

=> Theo hướng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn, chiến lược của doanh nghiệp. 

6.3. Ảnh hưởng đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp 

Các nhà quản lý tìm cách tạo ra sự thay đổi văn hóa phải can thiệp vào những điểm này.

Phương pháp cơ bản để định hình hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp  

  • Định hình văn hóa doanh nghiệp tức là định hình một “chuẩn mực hành vi” cho tổ chức.  
  • Thay đổi văn hóa doanh nghiệp tức là xây dựng một “chuẩn mực hành vi mới” và nhân viên của công ty sẽ sống và làm việc theo chuẩn mực hành vi mới này. 

Vậy, làm thế nào để nhân viên thay đổi hành vi (thay đổi cách nghĩ và cách làm) của mình để phù hợp với “chuẩn mực hành vi” mới (văn hóa doanh nghiệp mới) của doanh nghiệp? 

Ba phương pháp cơ bản để điều chỉnh hành vi của con người

  • Áp đặt: phải làm hoặc cấm làm cái này, phải hoặc cấm làm cái kia (dùng quy chế tạo Văn hóa). 
  • Khuyên bảo: nên làm cái này, nên làm cái kia.
  • Định hướng tư duy: thay đổi nhận thức  thay đổi hành vi  hành vi của nhân viên sẽ phù hợp với “chuẩn mực hành vi” của công ty (văn hóa doanh nghiệp). 

Không điều chỉnh hành vi con người mà điều chỉnh nhận thức, ý thức của họ. 

Như vậy, chìa khóa quan trọng nhất để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp là: Nhận thức quyết định hành vi. 

Các mức độ nhận thức về văn hóa: Biết => Hiểu => Cảm => Ngộ 

Để thay đổi tư duy và nhận thức: 

  • Đào tạo 
  • Trao đổi 
  • Chia sẻ 
  • Sinh hoạt tập thể 
  • Hội họp Tuyên truyền 
  • …  

====

SỨC MẠNH CỦA MÔI TRƯỜNG
💧💧💧Nước ở trong vật chứa như thế nào nó sẽ có hình dạng như thế.
🌹🌹Nếu bạn là người tích cực, ắt hẳn xung quanh bạn đều là những con người vui vẻ, tích cực, yêu đời.
😌😌Nếu bạn hay suy nghĩ tiêu cực, hãy nhìn lại xem có phải bạn thường xuyên tiếp xúc với những người hay kêu ca, phàn nàn, bi quan không?
Giống như:
🖐️ Chơi với 5 người thành công, bạn là người thành công thứ 6.
🖐️Chơi với 5 tên trộm, bạn là tên trộm thứ 6
Thật may! Trong công việc tôi đang theo đuổi tôi đã tìm đc môi trường giúp tôi phát triển bản thân mỗi ngày, thôi thúc tôi hành động tiến về phía trước. Và QUAN TRỌNG, xung quang tôi tất cả mọi người luôn ở NĂNG LƯỢNG ĐỈNH CAO

Có nhiều kiểu văn hóa làm việc nhóm khác nhau ở tầm quốc gia: Nhật tính đội nhóm support, thay thế. Mỹ thì tính cá nhân, chuyên sâu, trách nhiệm. Hàn thì tính..

Đa văn hóa…

====

Google, nơi tôi đang làm việc, có văn hóa viết tường trình “khám nghiệm tử thi” khi gặp sự cố.
Với quy mô của Google, trục trặc là điều không thể tránh. Mỗi khi có sự cố, việc đầu tiên là sửa lỗi để mọi thứ trở lại như cũ. Nhưng nếu chúng tôi không học từ những sai lầm, nó sẽ lặp lại. Thực hiện “khám nghiệm tử thi” là cách chúng tôi học từ sai sót. Mỗi biên bản khám nghiệm ghi lại toàn bộ những thay đổi đã dẫn đến sự cố, ai, đã làm gì, ảnh hưởng của sự cố đến công ty và khách hàng.
Hầu hết khám nghiệm được công bố rộng rãi. Biên bản của những sự cố nghiêm trọng nhất thường được gửi trực tiếp đến hòm thư của mỗi nhân viên. Chúng tôi có “Câu lạc bộ cùng đọc khám nghiệm tử thi” và còn có cả bầu chọn “khám nghiệm tử thi” hay nhất tháng. Mỗi biên bản ngồn ngộn thông tin, nhưng tôi thích nhất mục “ta đã may mắn thế nào”. Mục này liệt kê những hành động đã được làm đúng, giúp giảm thiệt hại sự cố, nhưng không phải vì chúng tôi biết, mà vì hên. Tôi đọc kỹ nó vì muốn biết chỗ nào chúng tôi gặp may, vì có thể lần sau sẽ không may nữa. Những điểm mù như vậy rất nguy hiểm. Nó tạo ra sự tự tin thiếu cơ sở. Phải rất bình tĩnh, khiêm cung và cầu thị mới có thể tự nhận ra những điểm mù của chính mình. Google không phải là nơi phát minh ra văn hóa viết khám nghiệm tử thi, nhưng đã góp phần phổ biến văn hóa không đổ lỗi đến nhiều công ty khác khi đưa điều này vào cuốn cẩm nang lừng danh về đảm bảo ổn định hệ thống.
Cuộc tranh luận gai góc về chuyện đeo hay không đeo khẩu trang ở Mỹ, châu u và châu Á khiến tôi nghĩ lại về vế “may mắn” của mình, khi là một người châu Á ở Mỹ. Khi tôi lên máy bay quay lại California vào đầu tháng hai, dịch Covid-19 đã bùng phát ở Việt Nam và Châu Á. Từ Tân Sơn Nhất đến Hongkong, rất nhiều người mang khẩu trang. Sân bay Hongkong còn kiểm tra thân nhiệt mỗi người. Nhưng khi đến San Francisco, những khuôn mặt có khẩu trang trở thành thiểu số. Ngay cả các viên chức hải quan, mỗi ngày tiếp xúc với hàng trăm người từ khắp nơi trên thế giới, cũng không đeo khẩu trang hay giữ khoảng cách an toàn.
Qua khỏi hải quan, vào thang máy để ra về, tôi thấy trong thang máy đã có sẵn một đại gia đình. Thấy chúng tôi đeo khẩu trang, họ ngay lập tức trở nên sợ hãi, xôn xao nói với nhau bằng tiếng Tây Ban Nha. Người lấy tay bịt miệng, người kéo khăn choàng lên che, người cố gắng đứng càng xa tôi càng tốt. Tình hình còn tệ hơn khi tôi đón Uber về nhà. Anh tài xế khó chịu ra mặt, nhấn hết ga, có vẻ như chỉ muốn kết thúc chuyến đi càng sớm càng tốt.
Ban đầu tôi cũng thấy bực, không hiểu sao dịch bệnh lây lan mà không ai đeo khẩu trang, mình làm đúng mà còn bị phân biệt đối xử. Sau đó tôi mới nhớ ra, trong gần 10 năm ở Mỹ tôi chưa bao giờ đeo khẩu trang khi ra đường. Còn những khi về thăm Việt Nam thì hoàn toàn ngược lại, không khi nào ra đường mà thiếu khẩu trang. Nhiều năm qua, các cơ quan chuyên trách ở Mỹ cũng đã khuyến cáo chỉ những ai bị bệnh mới đeo khẩu trang.
Thôi thì nhập gia tùy tục, chúng tôi cũng không đeo khẩu trang. Trong vòng 14 ngày sau chuyến bay, chúng tôi tự động hạn chế gặp gỡ bạn bè, tụ tập đông người. Tình hình ở Vũ Hán càng lúc càng căng, nhưng ở Mỹ, từ tổng thống đến dân thường và các công ty, không mấy ai lo lắng. Khi thấy xung quanh không ai lo, tự dưng tôi cũng bớt đề phòng, mặc dù tất cả các dấu hiệu cho thấy đại dịch đang âm thầm lan đến nước Mỹ. Đây là bài học tôi sẽ nhớ mãi: khi có nhiều người cùng lo, bạn không cần phải quá sợ; nhưng khi cả cộng đồng không có ai sợ, bạn phải rất lo.
Đến tuần này thì Nhà Trắng, Trung tâm kiểm soát và phòng ngừa dịch bệnh Mỹ (CDC) và các chuyên gia, sau rất nhiều tranh luận, đã khuyến cáo người dân nên đeo khẩu trang vải khi ra đường, để dành khẩu trang phẫu thuật và N95 cho nhân viên y tế. Tôi chợt nhớ đến câu nói của một người bạn từ cách đây vài tuần, “nếu bạn nghe lời chính phủ không đi mua khẩu trang thì bạn là công dân tốt và cũng rất ngây thơ”. Thật trớ trêu khi chính phủ một siêu cường lại khiến người dân phải rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan.
Đại dịch Covid-19 làm bộc lộ rất nhiều vấn đề trong hệ thống y tế Mỹ, nhưng riêng chuyện khẩu trang, tại sao Mỹ lại không thể làm tốt như một nước nghèo hơn rất nhiều là Việt Nam? Nếu phải viết “khám nghiệm tử thi” cho tình huống này, chúng ta sẽ tìm thấy một sự may mắn.
Một phần của kết quả tích cực mà Việt Nam đang có là nhờ ta may thay có văn hóa đeo khẩu trang. Người Việt mang khẩu trang để hạn chế khói bụi, ô nhiễm không khí, vì lý do thẩm mỹ, một phần vì các dịch bệnh trước đây. Vì nhiều người khỏe mạnh vẫn đeo khẩu trang, không ai bị phân biệt đối xử. Vì rất nhiều người có nhu cầu, việc mua khẩu trang cũng dễ và giá cũng rẻ hơn rất nhiều so với ở Mỹ, ngay cả khi không có dịch bệnh.
Ngược lại, tôi nghĩ nước Mỹ làm quá tệ trong vấn đề khẩu trang, vì người Mỹ từng may mắn vượt qua nhiều dịch bệnh mà không cần nó. Chính sách và văn hóa không khẩu trang đã có ở đây rất lâu. CDC đã thật sự tin rằng khẩu trang không có tác dụng giảm lây nhiễm cộng đồng. Trong đại dịch H1N1 vào năm 2009, nước Mỹ vẫn kiên định và khá thành công với chính sách này. Người Mỹ không biết rằng họ đã gặp may. Trong mục “ta may mắn như thế nào”, họ đã không viết gì về khẩu trang, để rồi bây giờ phải trả giá vì đã để sót điểm yếu này.
Nói như vậy không có nghĩa là phương Đông, hay Việt Nam, đã thắng còn Mỹ thì thua trong cuộc chiến về quan điểm với khẩu trang. Tất cả chúng ta đều chưa thắng trước Covid-19. Khủng hoảng y tế chưa qua, khủng hoảng kinh tế đã đến. Bây giờ không phải là lúc hỉ hả ai đúng ai sai, mà là lúc nghĩ về việc mỗi quốc gia có thể làm gì để hợp tác với nhau cùng vượt qua đại nạn này.
Mỹ và Châu u đang chật vật với Covid-19 một phần vì không có đủ khẩu trang và thiết bị bảo hộ cho nhân viên y tế. Đã có tin tức (dù tôi chưa kiểm chứng hết) về việc các quốc gia tranh giành nguồn hàng này. Các bang ở Mỹ đã phải đấu giá với nhau để giành mua từng chiếc khẩu trang. Giữa lúc cuộc chiến khẩu trang đang làm sứt mẻ mối quan hệ giữa các cộng đồng, tôi tin rằng khẩu trang là một cứu cánh. Là một trong những nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, Việt Nam đang đứng trước cơ hội chiến lược để trở thành nhà sản xuất, cung cấp khẩu trang lớn trên thế giới.
Đương nhiên trước tiên Việt Nam phải đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu trong nước đã, nhưng tôi đang nghĩ đến một chiến dịch xuất khẩu và ngoại giao “khẩu trang made in Vietnam”. Một chiếc khẩu trang người Việt Nam trao tặng hay xuất khẩu tới người dân hay bệnh viện ở New York, Paris, London hay San Francisco hôm nay sẽ đem lại nhiều lợi ích lâu dài. Chúng vừa là món quà có nghĩa, nguồn thu ngoại tệ, vừa có thể trở thành nhà viện trợ cho các nước phương Tây. Kể cả khi không lợi lộc gì nhiều, ta cũng nên làm vì tình người với nhau trong hoạn nạn.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây