Tư Duy Tối Ưu (Tinh Gọn)

350

Tư duy tinh gọn

bài 1

Tư duy tinh gọn là một giải pháp hữu hiệu để lọai trừ lãng phí, giúp chuyển đổi lãng phí thành giá trị. Tư duy tinh gọn giúp xác định rõ giá trị, sắp xếp các họat động tạo ra giá trị theo một quy trình tốt nhất, tiến hành các họat động này một cách liên tục theo yêu cầu và ngày càng hiệu quả. Tư duy tinh gọn giúp sản xuất ngày càng hiệu quả, ngày càng ít tốn nguồn lực về con ngừơi, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian; cung cấp đúng những gì khách hàng cần và đúng lúc khách hàng cần.

Womack & Jones đề ra 5 nguyên lý  tinh gọn:

  1. Xác định giá trị.
  2. Nhận dạng chuỗi giá trị
  3. Tạo dòng chảy
  4. Kéo dòng chảy.
  5. Cải tiến liên tục đến hòan hảo.

Các nguyên lý tinh gọn là nền tảng của quá trình tư duy tinh gọn. Đầu tiên giá trị được xác định chính xác từ quan điểm khách hàng, tiếp theo là nhận dạng tòan bộ chuỗi giá trị là chuỗi các bước quá trình tạo ra giá trị, sau đó là tạo dòng chảy giá trị liên tục, nhanh và linh họat, kế đến là dòng chảy được kéo bởi nhu cầu khách hàng, và cuối cùng là cải tiến liên tục đến trạng thái hòan hảo.

1.  XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ

Nguyên lý tinh gọn đầu tiên của Womack & Jones là hiểu được giá trị, tiếp theo là lọai bỏ lãng phí. Gia tăng giá trị còn quan trọng hơn là giảm thiểu lãng phí.

Giá trị là điểm bắt đầu của tư duy tinh gọn. Giá trị chỉ có ý nghĩa khi được mô tả theo một sản phẩm cụ thể thỏa nhu cầu khách hàng ở một thời điểm cụ thể với 1 giá cả cụ thể. Cần có quan điểm rõ ràng về những gì thực sự cần thiết. Xác định giá trị không đúng tạo ra sản phẩm không phù hợp yêu cầu khách hàng là lãng phí

Giá trị đựơc tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên thường rất khó cho nhà sản xuất xác định được chính xác giá trị. Giá trị được xác định theo quan điểm khách hàng. Tuy nhiên, nhà sản xuất thường có khuynh hướng tạo ra sản phẩm thuận tiện theo hệ thống sản xuất của mình hay nghĩ rằng là tốt hay kinh tế cho khách hàng. Khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường để ý đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xúât của mình hơn là để ý nhu cầu khách hàng.

2. NHẬN DẠNG CHUỖI GIÁ TRỊ

a. Chuỗi giá trị

Sau khi đã xác định được giá trị, bước tiếp theo trong tư duy tinh gọn là nhận dạng chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tập các họat động cho một sản phẩm bao gồm :

  • Các họat động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm.
  • Các họat động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, họach định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng.
  • Các họat động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.

b. Sơ đồ chuỗi giá trị

Theo Womack & Jones, chuỗi giá trị nên được mô hình hóa theo sơ đồ. Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm :

  • Dòng vật tư
  • Dòng thông tin

Dòng vật tư biễu diễn các họat động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng. Dòng thông tin bao gồm các họat động quản lý thông tin, nhằm kiểm sóat dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, họach định và điều độ quá trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng.

c. Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị giúp phân lọai các họat động trong chuỗi giá trị :

  • Họat động gia tăng giá trị.
  • Họat động không gia tăng giá trị.

Họat động không gia tăng giá trị là các họat động lãng phí. Lãng phí trong hệ thống thường rất nhiều và không nhận ra. Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và giảm thiểu hay lọai bỏ lãng phí. Lãng phí sẽ được phân tích ở phần sau.

3. TẠO DÒNG CHẢY

Khi giá trị đã được xác định chính xác theo quan điểm khách hàng, sơ đồ chuỗi giá trị đã được xây dựng với sự lọai bỏ các bước lãng phí, bước tiếp theo của tư duy tinh gọn là tạo ra dòng chảy liên tục, nhanh và linh họat cho các bước gia tăng giá trị còn lại của chuỗi giá trị.

a. Dòng chảy liên tục

Dòng chảy liên tục thể hiện ở dòng vật tư chảy liên tục không bị gián đọan, ngắt quảng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phẩm là hàng hóa trong hệ thống chế tạo hay khách hàng trong hệ thống dịch vụ, không nên theo quan điểm của các bộ phận hay các bước sản xuất của hệ thống sản xuất. Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo theo quá trình hơn là theo chức năng.

b. Dòng chảy nhanh và linh hoạt

Dòng chảy nhanh và linh họat là cơ bản cho sản xuất tinh gọn. Tạo dòng chảy nhanh và linh họat là phương cách tốt nhất để hệ thống sản xuất đạt được đồng thời năng suất và chất lượng. Hệ thống sản xuất tinh gọn cần hướng đến Dòng chảy nhanh và linh họat với các phương tiện căn bản là phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí và biến thiên.

Tư duy dòng chảy nhanh xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn. Theo Taiichi Ohno, cần khảo sát trục thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh tóan. Cần giảm thiểu thời gian này qua việc lọai bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm. Yếu tố kinh tế được thể hiện ở thời gian chứ không phải là sản lượng. Cần sản xuất với thời gian nhanh nhất chứ không phải với sản lượng nhiều nhất.

Tư duy dòng chảy linh họat xem sản xuất lý tưởng là sản xuất với cở lô bằng 1. Sản xuất với cở lô bằng 1, khách hàng cần bao nhiêu sản xuất bấy nhiêu, là tốt nhất cho khách hàng và cũng là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất.

4. KÉO DÒNG CHẢY

Sau khi đã tạo dòng chảy, bước tiếp theo của tư duy tinh gọn là giúp khách hàng kéo dòng chảy đã được thiết lập.

Khi đã thiết lập dòng chảy vật tư, dòng chảy vật tư được kiểm sóat theo 2 phương pháp cơ bản là đẩy và kéo. Phương pháp đẩy, đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau, ngược lại phương pháp kéo, kéo vật tư từ sau ra trước.

Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo.  Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa. Ngược lại với phương pháp đẩy đẩy sản phẩm, thường là không mong muốn, đến với khách hàng.

Theo tư duy tinh gọn, nhu cầu khách hàng thường sẽ ổn định hơn khi khách hàng biết rằng họ có thể nhận được ngay những gì họ cần, và khi nhà sản xuất dừng các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, để bán cho khách hàng những sản phẩm đã được sản xuất, mà họ không cần. 

Trong quá trình sản xuất kéo, trạm trước sẽ không sản xuất cho đến khi trạm sau có yêu cầu, quá trình kéo lan dần qua các trạm kể từ trạm cuối của quá trình sản xuất. Tư duy kéo là không làm gì đến khi nhận được tín hiệu yêu cầu, không sản xuất gì đến khi nhận lệnh sản xuất, tín hiệu hay lệnh sản xuất là từ khách hàng.

5. CẢI TIẾN ĐẾN HÒAN HẢO

Khi đã xác định giá trị, đã nhận dạng chuỗi giá trị, đã tạo dòng chảy, đã giúp khách hàng kéo dòng chảy, đối tương của các nguyên lý tinh gọn như giá trị,  chuỗi giá trị , dòng chảy , lực kéo sẽ thay đổi theo thời gian. Giá trị được xác định ngày một chính xác hơn. Phạm vi chuỗi giá trị ngày một lớn hơn, từ một phân xưởng, đến tòan bộ nhà máy và cả chuỗi cung ứng ; dòng chảy ngày 1 nhanh hơn, tinh gọn hơn. Lực kéo theo nhu cầu khách hàng ngày một lớn hơn.

Các đối tương của các nguyên lý tinh gọn không chỉ thay đổi mà còn tương tác với nhau. Dòng chảy nhanh hơn sẽ bộc lộ lãng phí trong chuỗi giá trị cần đươc lọai bỏ. Lực kéo của nhu cầu khách hàng càng lớn càng làm bộc lộ các rào cản dòng chảy cần được tháo bỏ.

Sự thay đổi và tương tác lẫn nhau của đối tương của các nguyên lý tinh gọn làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãng phí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng giá trị là quá trình không có kết thúc, tư duy tinh gọn tiến đến bước cuối cùng là cải tiến liên tục đến hòan hảo.

Hòan hảo không chỉ là chất lượng, mà có nghĩa là sản xuất đúng lọai sản phẩm, đúng lúc khách hàng cần, ở giá cả hợp lý với lãng phí bằng không. Trạng thái hòan hảo là trạng thái lý tưởng, là mục tiêu hướng đến của hệ thống tinh gọn.

Sự rõ ràng trong suốt của hệ thống sản xuất là yếu tố quan trọng nhất trong việc cải tiến liên tục đến hòan hảo, mọi người trong hệ thống đều thấy rõ ràng mọi việc, dễ dàng tìm ra cách thức tốt hơn để tạo ra giá trị, kết quả khi thực hiện cải tiến gần như phản hồi lập tức.

Một phương pháp cải tiến liên tục đến hòan hảo là lọai bỏ tiến đến triệt tiêu lãng phí trong quá trình sản xuất. Một công cụ thường sử dụng là ma trận triển khai chính sách tinh gọn LPDM.

____________________________________________________________________________

bài 2

Phần I Những nguyên tắc tinh gọn

Tư duy tinh gọn hay muda

Muda là một từ tiếng Nhật nghĩa là lãng phí, dùng để chỉ bất cứ hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị nào, những sai lầm cần sửa, sản xuất ra những sản phẩm không ai cần đến vì thế trở thành hàng tồn hàng ế, việc thuyên chuyển nhân công và lưu chuyển hàng hóa không có mục đích, những nhóm nhân công ở công đoạn sau tốn thời gian vật vờ chờ đợi vì công đoạn trước không hoàn thành đúng thời hạn, rồi hàng hóa hoặc dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Thứ đối đẳng với muda là tư duy tinh gọn, tư duy tinh gọn đưa ra một phương cách giúp xác định các giá trị, sắp xếp những hoạt động tạo ra giá trị theo trình tự tối ưu, thực hiện những hoạt động đó một cách suôn sẻ khi có yêu cầu và hoàn thành công việc với hiệu quả cao, đưa ra phương cách để đạt được kết quả tối đa với điều kiện tối thiểu, ít sức người, ít công cụ, ít thời gian, ít mặt bằng nhưng lại tiến gần đến mục tiêu cung cấp cho khách hàng đúng với những gì họ muốn.

Bước đầu tiên của quá trình áp dụng tư duy tinh gọn là xác định giá trị. Chỉ có người tiêu dùng mới có thể định nghĩa thế nào là giá trị, nghĩa là một hàng hóa cụ thể (1 sản phẩm hay 1 dịch vụ, hoặc cả 2) đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với một mức giá cụ thể tại một thời điểm cụ thể.

Nhưng có một thực tế là nhiều nhà sản xuất định nghĩa không chính xác về giá trị. Nhiều kĩ sư ở các công ty ở Đức sau thế chiến II cho rằng thiết kế càng phức tạp và được sản xuất bằng những máy móc phức tạp là những gì khách hàng mong muốn. Đẩy mạnh sự phức tạp mà chẳng ai quan tâm ngoài các chuyên gia và giải thích cho sự thất bại của các sản phẩm theo kiểu khách hàng chưa đủ tầm để nắm được cái hồn của sản phẩm tạo ra 1 lượng lớn muda khi tiêu tốn tài nguyên nhưng không được khách hàng chấp nhận.

Ở Nhật Bản, sự lệch lạc khi xác định giá trị là quan niệm về nơi tạo ra giá trị, về cách tạo ra sản phẩm ở trong nước như thế nào trong khi đa số khách hàng lại muốn sản phẩm mới được thiết kế theo hướng chú trọng đến yêu cầu của địa phương chứ không định nghĩa giá trị của sản phẩm theo nơi thiết kế và sản xuất ra chúng.

Qua nghiên cứu, các tác giá nhận thấy các kiểu định nghĩa về giá trị bị bóp méo ở hết nơi này tới nơi khác. Đúng ra, việc các tổ chức cần làm là đặt mình vào đúng vị trí của khách hàng để xem xét lại về giá trị

Tư duy tinh gọn cần phải bắt đầu bằng một nỗ lực tỉnh táo nhằm định nghĩa chính xác giá trị của một loại hàng hóa cùng những tính năng cụ thể ở mức giá nhất định thông qua tương tác với khách hàng, xác định chính xác về giá trị là bước khởi đầu thiết yếu trong tư duy tinh gọn

Xác định chuỗi giá trị: là tập hợp những hành động cụ thể cần thiết để đưa 1 sản phẩm nào đó đi qua 3 nhiệm vụ quản trị thiết yếu của bất kì 1 doanh nghiệp nào: nhiệm vụ giải quyết vấn đề bắt đầu từ ý tưởng cho đến thiết kế chi tiết và công nghệ sản xuất, nhiệm vụ quản lí thông tin bắt đầu từ nhận đơn hàng cho đến lập thời gian biểu giao hàng chi tiết và nhiệm vụ chuyển hóa vật chất bắt đầu từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm hoàn thiện tới tay khách hàng

Tư duy tinh gọn phải vượt qua ranh giới công ty, đơn vị kinh doanh để có cái nhìn toàn cảnh về toàn bộ những hoạt động liên quan tới việc sáng tạo và sản xuất ra 1 sản phẩm, cần có sự chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan để tạo ra 1 hướng đi cho toàn bộ chuỗi giá trị, loại bỏ hết các muda.

Tạo lập doanh nghiệp tinh gọn đòi hỏi cách nghĩ mới về quan hệ giữa công ty với công ty, 1 số quy tắc để quy định hành vi giữa các công ty và tính minh bạch khi thực hiện các công đoạn trong chuổi giá trị để mỗi bên tham gia có thể kiểm chứng các bên còn lại có làm đúng theo những nguyên tắc đã thỏa thuận hay không

Dòng chảy, quy trình: thiết lập nên quy trình để hiện thực hóa công đoạn tạo ra giá trị còn lại

Kéo: nhờ khả năng thiết kế và lập kế hoạch và sản xuất chính xác những gì khách hàng cần vào đúng lúc họ muốn để khách hàng kéo những sản phẩm họ cần chứ không phải đẩy những sản phẩm không ai muốn vào tay họ

Hoàn thiện giá trị: việc buộc dòng chảy nhanh hơn luôn làm lộ ra những muda trong chuỗi giá trị và do đó có thể loại bỏ được chúng

Việc chuyển đổi từ hệ thống sản xuất đợi đến lượt sang dòng chảy công việc không ngừng với sức kéo hiệu quả từ khách hàng sẽ làm tăng năng suất lao động trong mọi công đoạn của hệ thống, giảm sản phẩm lỗi và sai sót, giảm thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, cần ít vốn đầu tư

Chương 1: Giá trị

Bắt đầu bằng cách thách thức những định nghĩa truyền thống về giá, trị, các nhà sản xuất cần suy xét kĩ lưỡng yếu tố giá trị theo quan niệm của khách hàng và xem xét tổng thể sản phẩm dưới con mắt của khách hàng. Bởi vì việc tạo ra giá trị thường lưu chuyển qua nhiều công ty, mỗi công ty lại xác định giá trị theo cách phù hợp với yêu cầu của họ, nên các nhà sản xuất buộc phải nói chuyện với khách hàng theo những cách thức mới và các công ty trong chuỗi giá trị cũng cần thương thảo với nhau theo cách khác.

Các công ty cần quyết định chi phí mục tiêu dựa trên nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm với thông số kỹ thuật và công dụng nhất định nếu loại bỏ được tất cả những muda. Chi phí không có muda của sản phẩm là bao nhiêu và vì nó thấp hơn nhiều so với chi phí của các đối thủ nên các công ty tinh gọn sẽ có nhiều lựa chọn như giảm giá bán, bổ sung công dụng và tính năng cho sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối và dịch vụ hoặc lấy lợi nhuận để phát triển sản phẩm mới.

Chương 2: chuỗi giá trị

Tác giả phân tích toàn bộ quá trình sản xuất vỏ lon coca của các công ty của Anh và chỉ ra những muda tồn tại trong từng công đoạn sản xuất như muda chờ đợi, muda vận chuyển, muda tồn hàng và xử lý thừa và muda lỗi sản phẩm, chỉ ra các nguyên nhân gây ra các muda

Chương 3: Dòng chảy

Khi chúng ta bắt đầu nghĩ cách để sắp xếp tất cả các công đoạn cần thiết để hoàn thành công việc theo 1 dòng chảy liên tục không có hoạt động thừa, không gián đoạn, không chờ đợi và không phải xếp hàng, chúng ta sẽ tìm cách để phối hợp, phát minh ra các công cụ hỗ trợ công việc, bản chất của các doanh nghiệp và mối quan hệ giữa họ với nhau

Những kĩ thuật xây dựng dòng chảy

Bước thứ nhất: được thực hiện ngay sau khi giá trị được định nghĩa và toàn bộ chuỗi giá trị được xác định là tập trung vào những công việc thực tế như các thiết kế và các đơn hàng cụ thể, cũng như chính bản thân sản phẩm, không bao giờ để chúng nằm ngoài tầm kiểm soát kể từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn thành công việc

Bước thứ hai: bỏ qua những ranh giới truyền thống về nghề nghiệp, công việc, chức năng và công ty để tạo lập doanh nghiệp tinh gọn để loại bỏ tất cả những trở ngại đối với dòng chảy liên tục của 1 sản phẩm hay 1 dòng sản phẩm cụ thể

Bước thứ ba: xem xét lại các thói quen trong công việc và các công cụ cần thiết để loại bỏ những đình trệ

Chương 4: Kéo

Tác giả trình bày ví dụ phân tích cách loại bỏ thời gian chờ và hàng tồn kho để cung cấp cho mọi người những gì họ muốn khi họ muốn của ngành sản xuất ô tô

Phần II Từ tư duy đến hành động

Ngay cả khi bạn bắt đầu nhìn thấy tầm quan trọng của 5 nguyên tắc tinh gọn thì cũng rất khó để có thể tưởng tượng ra cách thiết lập chúng trong tổ chức của bạn mà không có 1 ví dụ rõ ràng về thành công trong thực tiễn để theo đuổi, 1 khuôn mẫu cho hành động. Các tác giả đã đưa ra 1 loạt các ví dụ dựa trên quy mô cùng độ phức tạp và mang tầm cỡ quốc gia. Bao gồm 3 ví dụ về 3 công ty của Mỹ, quá trình từ 1 công ty gia đình nhỏ với 1 dòng sản phẩm đơn giản, những hạn chế cần phải vượt qua để trở thành 1 tổ chức lớn, với quy trình sản phẩm công nghệ đa dạng, chuỗi cung ứng và phân phối phức tạp, 3 hệ thống ngành công nghiệp lớn của các quốc gia bằng cách so sánh việc thiết lập các nguyên tắc tinh gọn trong 1 công ty hàng đầu của Đức và 2 công ty Nhật Bản

Tổ chức của bạn có thể khác với các công ty trên ở 1 số phương pháp và đòi hỏi những đặc thù riêng nhưng các ví dụ đã đủ bao quát để bạn có cái nhìn tổng quát về cách áp dụng 5 nguyên tắc tinh gọn để tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc trong tổ chức của mình

Bí quyết là tìm ra những nhà lãnh đạo tài năng có kiến thức chuyên môn và bắt đầu với chuỗi giá trị, nhanh chóng tạo ra sự thay đổi lớn ngay từ cách thực hiện những công việc hàng ngày. Sau đó, phạm vi của sự thay đổi phải được mở rộng liên tục trong toàn bộ công ty và tất cả các quy trình kinh doanh của nó

Quá trình bạn áp dụng tư duy tinh gọn vào tổ chức của mình bao gồm các bước sau:

Bước đầu tiên khó khăn nhất của quá trình chuyển đổi trong các công ty kiểu cũ là phải vượt qua được sự trì trệ cố hữu . Bạn sẽ cần 1 tác nhân thay đổi cộng với kiến thức cốt lõi về mô hình tinh gọn, 1 số loại khủng hoảng được xem là đòn bẩy cho sự thay đổi, 1 sơ đồ chuỗi giá trị và các hoạt động tương ứng, hãy bắt đầu càng sớm càng tốt với một hoạt động quan trọng và hữu hình, có thể là 1 hoạt động đang được thực hiện rất kém nhưng lại rất quan trọng đối với doanh nghiệp.

Mục đích đúng đắn của 1 tổ chức kinh doanh là xác định và chuyển tải chuỗi giá trị cho từng dòng sản phẩm để giá trị được chảy một cách thuận lợi đến khách hàng.

Cách tốt nhất để duy trì thành tích của bạn là tái tổ chức dòng sản phẩm và chuỗi giá trị, có nghĩa là bạn phải xác định dòng sản phẩm và xem xét chức năng của mình để tổ chức lại hoạt động tiếp thị, bán hàng, phát triển sản phẩm, lập kế hoạch, sản xuất và mua bán

Phần III Doanh nghiệp tinh gọn

Mục tiêu của doanh nghiệp tinh gọn rất đơn giản: chỉ rõ các giá trị chính xác cho khách hàng, sau đó xác định tất cả các hoạt động cần thiết để đưa 1 sản phẩm từ khái niệm sang sản xuất, từ đơn hàng sang vận chuyển, từ nguyên liệu thô đến thành phẩm trên tay khách hàng và bắt đầu cuộc sống hữu ích của nó. Kế đó, hãy loại bỏ bất cứ hành động nào không tạo ra giá trị và sắp xếp những hoạt động tạo ra giá trị vào dòng chảy liên tục được kéo tới khách hàng. Cuối cùng, phân tích kết quả và bắt đầu quá trình đánh giá lại một lần nữa, tiếp tục chu trình này trong suốt dòng đời của sản phẩm hoặc tổ hợp sản phẩm.

Tất cả các doanh nghiệp tham gia hợp tác cần tuân thủ các nguyên tắc hướng dẫn hành vi chung và một cơ chế cho việc kiểm chứng lần nhau để mỗi người đều tuân thủ theo các nguyên tắc

Tóm lại, đây là một cuốn sách vô cùng hữu ích để loại bỏ sức ì, sự trì trệ, thói quen suy nghĩ và hành động theo lối mòn trong các doanh nghiệp, tạo ra một luồng gió mới từ việc các doanh nghiệp tập trung suy nghĩ nghiêm túc về điều mà khách hàng của họ thực sự cần, thiết lập một quy tắc và quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất để tạo ra dòng chảy giá trị liên tục, loại bỏ sự dư thừa lãng phí các tài nguyên, nhân công, máy móc và sự chờ đợi để đạt tới sự hoàn thiện. Hãy đọc cuốn sách này để nắm rõ các nguyên tắc tư duy tinh gọn và áp dụng chúng để bạn có thể thấy kết quả của quá trình sản xuất tinh giản, loại bỏ lãng phí đến tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động đáng kinh ngạc chỉ sau 1 thời gian ngắn.

____________________________________________________________________

Bài 3 

Tư duy truyền thống và tư duy tinh gọn

Các công ty ngày trước thành lập và hoạt động dựa trên các kết quả thực tế để tự đưa ra biện pháp khắc phục và cải tiến sản phẩm, nhưng vẫn còn giới hạn vì những hạn chế trong tư duy và cách thức hoạt động. Sau khi Lean ra đời, nhiều hoạt động cải tiến loại bỏ lãng phí được thực hiện, giúp gia tăng nhanh chóng năng suất và chất lượng sản phẩm. Không dừng lại ở mức độ Lean (tinh gọn), phương pháp này còn thêm các cấp độ về sản xuất tinh giản, doanh nghiệp tinh gọn và tư duy tinh gọn. Vậy tư duy tinh gọn và tư duy truyền thống khác nhau như thế nào và cách thức hoạt động của chúng ra sao?

Tư duy truyền thống và tư duy tinh gọn

Tư duy truyền thốngTư duy tinh gọn
Sản lượng được thúc đẩy bởi dự báo bán hàng. Nó đề cập đến một hệ thống đẩy.Sản lượng được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng. Các mặt hàng chỉ được sản xuất khi có đơn đặt hàng. Nó đề cập đến một hệ thống kéo.
Vấn đề chỉ được xem như vấn đề.Các vấn đề thường được coi là cơ hội để cải thiện thông qua phân tích nguyên nhân gốc rễ.
Công việc trong quá trình (WIP- Work in process) được xem như một phần hoạt động bình thường.Làm việc trong quá trình (WIP) là một dấu hiệu cho thấy một quá tình cần được cải thiện và được coi là một loại lãng phí cần được giảm bớt hoặc loại bỏ. Điều này cũng đúng với hàng tồn kho.
Cải thiện hệ thống loại bỏ tất cả các loại chất thải trong quy trìnhCải thiện hệ thống (1) loại bỏ chất thải sản xuất và (2) cải tiến các quy trình hiện tại 
Quản lý là động lực chính của sự thay đổiMọi người đều được trao quyền, được đào tạo về các nguyên tắc của tinh gọn và được khuyến khích tìm cách cải tiến quy trình.
Nếu một quy trình đang hoạt động, đừng sửa nóLuôn tìm cách cải thiện quy trình
Công việc được chuẩn hóa (mọi người thực hiện cùng một công việc theo cách giống nhau) chỉ tồn tại trong các tài liệu như SOP, hiếm khi có trong thực tế.Mọi người đều thực hiện cùng một nhiệm vụ theo cách giống hệt nhau cho đến khi phát hiện ra các cách tốt hơn, sau đó mọi người thực hiện nhiệm vụ cải cách mới và cải tiến.
Tập trung vào rèn luyện và dựa vào mọi người để không mắc sai lầmTập trung vào việc xây dựng các quy trình được kiểm tra lỗi (để một người không thể mắc lỗi hoặc rất khó để mắc lỗi)
Tư duy hệ thống (xem xét toàn bộ tổ chức).Thường bỏ qua hoặc không nhìn thấy cơ hội cải tiến to lớn.Xem tổ chức như một chuỗi các quá trình có liên quan với nhau, có thể và cần được cải thiện

Sự khác biệt giữa tư duy truyền thống và tư duy tinh gọn

Tư duy truyền thống

– Chủ yếu là tập trung vào doanh thu. 

– Tập trung vào cải tiến: tối ưu hóa công việc giá trị gia tăng

– Chữa cháy được khen thưởng

– Tập trung vào các chỉ số tài chính và chỉ số tụt hậu

– Phần thưởng tối ưu hóa nhóm

– Sản xuất theo lô lớn

– Lịch trình chặt chẽ

– Kiểm tra chất lượng

– Không nơi làm việc/ quản lý trực quan

– Tối ưu hóa hệ thống con

– Quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình không rõ ràng

– Lãnh đạo đánh giá và phê duyệt quá mức

– Các cải tiến được xác định bởi cấp quản lý

– Người quản lý trực tiếp

– Bảo vệ thông tin 

– Bắt đầu lao động 

Tư duy tinh gọn

– Tập trung vào lợi nhuận. 

– Tập trung vào cải tiến: loại bỏ công việc không mang lại giá trị gia tăng

– Phòng chống cháy nổ được khen thưởng

– Tập trung vào các chỉ số hoạt động và chỉ số hàng đầu

– Hiệu suất dòng giá trị được thưởng

– Sản xuất theo lô nhỏ

– Lịch trình linh hoạt

– Chất lượng tích hợp

– Nơi làm việc trực quan/ quản lý

– Tối ưu hóa toàn bộ hệ thống (bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng)

– Quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình rõ ràng

– Các quyết định được đưa ra bởi những người gần gũi nhất với công việc

– Các cải tiến được xác định bởi người trợ giúp, người kiểm tra hoặc người vận hành

– Người quản lý dạy/ kích hoạt

– Chia sẻ thông tin

– Lọai bỏ lãng phí, rắc rối và biến thể

______________________________________________________________

bài 4

Tư duy tinh gọn là một hệ thống được minh chứng về tính hiệu quả khi áp dụng cho phát triển sản phẩm và sản xuất, như đã từng thành công ở Toyota và những tổ chức khác. Mặc dù chủ yếu được áp dụng cho các sản phẩm, tư duy tinh gọn cũng được áp dụng cho các dịch vụ (cả hai đều được áp dụng tại Toyota)và trong các lĩnh vực khác như chăm sóc sức khỏe1 chẳng hạn.

Chúng tôi sẽ sử dụng hình ảnh về cuộc đua tiếp sức như là một ẩn dụ quantrọng để suy nghĩ về những sai lầm cũng như là những cơ hội tư duy mới.

Hãy suy nghĩ về hình ảnh những vận động viên tiếp sức đứng xung quanh vàchờ chiếc gậy tiếp sức từ người đồng đội. Hãy liên tưởng tới người kế toán ởmột phòng tài chính, ngạc nhiên với những “lãng phí” được chỉ ra trong mộtsố báo cáo, có thể đưa ra mục tiêu ‘sử dụng 95% các nguồn lực’ để đảm bảotất cả các vận động viên đều bận rộn và hiệu quả. Có thể anh ta gợi ý rằng cácvận động viên có thể chạy ba cuộc đua cùng một lúc để tăng hiệu quả sử dụngnguồn lực, hoặc chạy lên một ngọn núi trong lúc đứng chờ.

Thật là buồn cười … nhưng kiểu tư duy này vẫn ẩn phía sau nhiều phương pháp quản lý và quy trình phát triển truyền thống cũng như các lĩnh vực khác. Ngược lại, ý tưởng trung tâm của tư duy tinh gọn là:

Hãy nhìn vào cái gậy, chứ không phải vận động viên

Tổ chức của bạn có đo lường “năng suất” hay “hiệu quả” thông qua việc mọi người bận rộn như thế nào, hoặc thời gian đã được sử dụng ra sao—tức là nhìn vào vận động viên? Hoặc thông qua chuyển giao nhanh giá trị tới khách hàng thực sự—tức là nhìn vào cái gậy tiếp sức? Tỉ lệ giá trị-lãng phí trong công việc của bạn là gì? Và những trở ngại trong dòng giá trị—và cách mà con người có thể thấy hứng thú để cải tiến liên tục dòng chảy đó là gì? Tư duy tinh gọn sẽ tập trung vào những điều này.

TƯ DUY TINH GỌN: BỨC TRANH LỚN

Lean (hay lean thinking – tư duy tinh gọn) là một từ tiếng Anh—được phổ biến rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu tại MIT—dùng để mô tả hệ thống được biết đến với tên gọi Phương thức Toyota (Toyota Way) trong công ty đã sáng tạo ra nó. Toyota là một công ty mạnh và linh hoạt, điều này đã được chứng minh qua thời gian.

Những cột trụ của Tinh gọn không phải là các Công cụ và Loại bỏ Lãng phi

Có một số ngộ nhận phổ biến về tinh gọn. Phần nhập môn này sẽ bắt đầu với việc làm rõ những quan niệm đó.

Điều gì là bản chất và sức mạnh của tư duy tinh gọn và Toyota?

Wakamatsu và Kondo, các chuyên gia tại Toyota, đúc kết lại: Cốt lõi của [hệ thống Toyota] là mỗi một nhân viên đều được trao cơ hội tự tìm ra các vấn đề theo cách của riêng mình, để giải quyết chúng và cải tiến.

Những công cụ quản lý không phải là cốt lõi của Tinh gọn

Những trích dẫn trên nhấn mạnh vào một điểm trọng yếu bởi vì trải qua nhiều năm những người ủng hộ trông có vẻ ‘tinh gọn’ đã kéo tư duy tinh gọn xuống mức cơ học thuần túy của các công cụ quản lý như kanban và quản lý hàng đợi. Những mô tả phái sinh này đã bỏ qua thông điệp chính của các chuyên gia Toyota, họ đã nhấn mạnh rằng cốt lõi để có một tư duy tinh gọn thành công là “xây dựng con người, sau đó xây dựng sản phẩm” và văn hóa cải tiến liên tục “thách thức hiện trạng”.

Hạ thấp tư duy tinh gọn xuống kanban, quản lý hàng đợi và những công cụ khác cũng giống như hạ thấp dân chủ xuống thành bầu cử. Bầu cử là tốt, nhưng dân chủ thì khó và tinh tế hơn nhiều. Hãy suy ngẫm về một phương châm nội bộ của Toyota trong một bức hình chúng tôi chụp khi viếng thăm Toyota ở Nhật mấy năm trước đây; bức hình đã lột tả được trái tim của tinh gọn, tổng kết sự tập trung của họ vào giáo dục con người trở thành những người tư duy hệ thống tài giỏi:

Đơn giản hóa tư duy tinh gọn trở thành công cụ là rơi vào cái bẫy lặp lại nhiều lần trước đây của các công ty nỗ lực hời hợt và không thành công để tiếp nhận cái mà họ nghĩ là tinh gọn.

…chỉ sau khi những nhà sản xuất xe hơi của Mỹ đã quá mệt mỏi với những giải thích khác nhau về

sự thành công của Toyota—một đồng Yên không có giá trị, lực lượng lao động dễ điều khiển, văn hóa Nhật, ngành tự động hóa đẳng cấp— và cuối cùng họ cũng có thể chấp nhận rằng lợi thế thực sự của Toyota là khả năng khai thác trí tuệ của những nhân viên ‘bình thường’. 

Kết quả là, người Toyota đã sử dụng Lean Six Sigma để truyền đạt các công cụ Six Sigma, nhưng không thể nói hết được tư duy tinh gọn thực sự. Một người đã từng công tác lâu năm tại Toyota với vị trí là quản trị kế hoạch và nhân sự đã giải thích:

Lean Six Sigma là sự kết hợp các công cụ và đào tạo tập trung vào các dự án riêng lẻ để giảm chi phí… Phương pháp của Toyota […] thì rộng hơn và sâu sắc hơn. Khởi điểm của triết lý Phương thức Toyota là tôn trọng con người và cải tiến liên tục. Nguyên tắc này là để phát triển chất lượng con người, những người nằm trong quy trình cải tiến liên tục… Trách nhiệm không nằm ở chỗ các chuyên gia Black Belt (ND: theo hệ thống Six Sigma), mà nằm ở lãnh đạo các cấp có chức năng vận hành, và chính họ là những giáo viên và huấn luyện viên. 

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây