Tư Duy Đột Phá

455

Tư duy phân tích và tư duy phê phán đã có khoảng 500 năm trước công nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào thực tiễn quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng, tìm ra vấn đề và đưa ra cách giải quyết vấn đề – thường được gọi là tư duy Descartes. Một nguyên tắc của tư duy phân tích phê phán là càng nhiều dữ liệu càng tốt. Tuy nhiên, khi thông tin được chia sẻ trên phạm vi toàn cầu và tăng trưởng quá nhanh chóng với lưu lượng có thể lên đến 2.3 zettabyte mỗi năm vào năm 2020 thì việc tìm ra thông tin đúng sẽ là một cản trở lớn. Theo quan điểm của Tư duy đột phá, nếu dựa trên số liệu hiện tại, con người chỉ có thể vạch ra đúng các cách xử lý tình huống trong tương lai gần. Nói cách khác, tương lai không nằm trên con đường đi của quá khứ. Do vậy, cần một phương thức suy nghĩ mới – dùng tương lai để “kéo về” hiện tại hơn là dùng dữ liệu quá khứ để “kéo dài” ra suy đoán tương lai.

Lý thuyết về Tư duy đột phá được Giáo sư Tiến sĩ Khoa học Shozo Hibino Đại học Chukyo, Nhật Bản và Giáo sư Tiến sĩ Gerald Nadler, Đại học Nam California, Hoa Kỳ cùng tổng hợp biên soạn trong cuốn sách Tư duy đột phá đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ hơn 50 năm nghiên cứu về cách thức xử lý vấn đề. Trong đó, Tư duy đột phá được định nghĩa là mô thức hoạch định tương lai và giải quyết vấn đề bằng cách tái định hướng tư duy theo mục đích, sự duy nhất và tính hệ thống của vấn đề.

Khái niệm

Tư duy Đột phá (Breakthrough Thinking) là “phần mềm dành cho trí não”, là những nguyên tắc và quy trình mới để hoạch định, thiết kế, tái cấu trúc, cải tiến và tìm giải pháp cho mọi vấn đề mà bạn gặp phải. Tư duy Đột phá khai mở tầm nhìn về mục tiêu và giúp bạn đạt mục tiêu mà không phải mất quá nhiều thời gian và nguồn lực để thu thập thông tin chính xác.

Tư duy Đột phá mở rộng quá trình sáng tạo đến các hoạt động như xác định đúng các mục đích cần đạt được, đề xuất nhiều phương án độc đáo, sáng tạo, và triển khai các hệ thống cần thiết cho việc thực hiện giải pháp. Với Tư duy Đột phá, bạn sẽ tư duy thông minh hơn, chứ không phải phức tạp hơn.


Bài 1: Tóm tắt sách

PHẦN 1: BẠN – CON NGƯỜI TRUYỀN THỐNG

Chương 1: Tùy thuộc ở bạn

Việc xác định mục đích để giải quyết vấn đề giúp bạn tập trung nỗ lực vào các lĩnh vực mà bạn có thể tạo ra kết quả hữu hiệu.

Nhưng bất kỳ vấn đề nào cũng có nhiều tầng mục đích khác nhau, nên bạn hãy đặt câu hỏi: “Mục đích của mục đích của hành động này là gì”. Tầng mục đích này chứa đựng nhiều giải pháp, trong đó một số giải pháp có thể không bao giờ được xem xét tới, nhưng đó chính là những giải pháp mang đến sự đột phá.

Bài học rút ra được từ 7 nguyên tắc Tư duy Đột phá là:

  1. Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo: mỗi vấn đề là duy nhất và yêu cầu giải pháp duy nhất, tuyệt đối không bắt chước.
  2. Nguyên tắc thứ hai là Triển khai Mục đích, tập trung vào mục đích và triển khai mục đích bằng câu hỏi “Mục đích của mục đích, của mục đích… là gì”) để tìm ra mục đích sau cùng, mở rộng các chiều (không gian, thời gian) để giải quyết vấn đề.
  3. Nguyên tắc thứ ba là Giải pháp Tiếp theo: định ra giải pháp tương lai để chỉ hướng cho giải pháp hiện tại, đặt nó trong tổng thể của giải pháp lớn hơn.
  4. Nguyên tắc thứ tư là Thiết lập Hệ thống: xét giải pháp trong tổng thể.
  5. Nguyên tắc thứ năm gọi là Thu thập Thông tin có Giới hạn: có nhiều thông tin sẽ tạo nên kiến thức chuyên gia, nhưng quá nhiều thông tin chính là một cách hạn chế khả năng giải quyết vấn đề.
  6. Lôi kéo Người khác Tham gia: tạo sự phấn khởi, kích thích và kêu gọi mọi người cùng tham gia vào kế hoạch)
  7. Thay đổi và cải tiến liên tục: trong lúc đang hoàn thiện giải pháp mới, tiếp tục định ra giải pháp tiếp theo để tính đổi mới được liên tục.

Năng lực sáng tạo và hoạt động hiệu quả của chúng ta thật sự bắt nguồn từ việc phối hợp áp dụng 7 nguyên tắc này một cách nhất quán. Có lẽ nhiều người trong chúng ta đã từng áp dụng một hay một số các nguyên tắc nói trên theo trực giác hay theo xu thế chung và từng thu được một số thành công nhất định. Tư duy Đột phá là sự tổng hợp các hành vi hiệu quả. Nếu bạn áp dụng các nguyên tắc một cách riêng lẻ mà không có sự phối hợp thì cũng giống như bạn ngồi vào một chiếc xe đua, sẵn sàng bứt phá nhưng quên khởi động máy.

Nhưng các tổ chức không thể giải quyết vấn đề được. Chính năng lực tư duy của cá nhân – mà cụ thể là chính bạn – mới là yếu tố không thể thiếu để khơi nguồn hành động có ý nghĩa cho tổ chức.

Chương 2: Vấn đề kéo theo vấn đề

Những vấn đề của con người gần như là vô tận, vì mỗi vấn đề luôn kéo theo nhiều vấn đề khác. Nhưng các vấn đề phát sinh rất khó dự đoán và không có quy luật, nên giải pháp cho vấn đề này rất hiếm khi thích hợp với vấn đề khác.

Ví dụ, năm 1986, Quốc hội Hoa Kỳ cải cách bộ luật thuế Liên bang nhằm đơn giản hóa các tờ khai thuế và tái phân phối thu nhập cá nhân một cách công bằng hơn. Sau đó, bản hướng dẫn thi hành dài 2.000 trang, nhưng Quốc hội nhận thấy một “rừng” vấn đề mới phát sinh và chắc chắn họ phải “vật vã” trong nhiều năm sau đó nữa.

Trong cuộc sống, ngay khi nghĩ rằng chúng ta đã xử lý được một vấn đề, thì chúng ta lại nhìn thấy một vấn đề mới. Vì cuộc sống là một chuỗi vấn đề hỗn hợp hoặc nối tiếp nhau, và Tư duy Đột phá sẽ trang bị cho bạn quy trình suy luận để đi đến các ý tưởng đột phá và giúp bạn tiên liệu hay nhận ra những vấn đề cần phải tiếp tục xử lý.

Chương 3: Tiến đến sự đột phá mở rộng cơ hội thành công của bạn

Trong tư duy truyền thống, con người có nhiều cách giải quyết vấn đề. Mỗi cách có thể đưa đến các giải pháp khác nhau.

Đầu tiên, với niềm tin định mệnh, người ta cho rằng các sự vật, hiện tượng là do ý trời, nên không khuyến khích việc giải quyết vấn đề một cách chủ động. Rồi đến phương cách ngẫu nhiên, cho rằng yếu tố ngẫu nhiên chi phối mọi năng lực của con người, nêu có những phát hiện không cần tìm kiếm. Tiếp đến, con người giải quyết các vấn đề theo cách cảm tính, tức chịu sự chi phối của tình cảm, cảm xúc, trực giác và linh cảm.

Sau đó, phương pháp lý tính ra đời, thành công phi thường của phương pháp lý tính trong khoa học qua việc phân tích hệ thống, logic. Phương pháp lý tính rất hữu ích trong việc phát triển lý thuyết khái quát hóa hoạt động nghiên cứu đã giải quyết một số vấn đề lớn.

Tuy nhiên, các phương pháp trên lại không phù hợp cho việc giải quyết vấn đề trong một số lĩnh vực khác mà chúng ta gặp phải ngày nay.

Thực tế đòi hỏi phải có một phương pháp giải quyết vấn đề mà trước hết chúng ta phải xác định mục đích, sau đó định rõ phương cách hành động để đạt mục đích đó. Đây là phương pháp hoàn toàn mới của Tư duy Đột phá. Phương pháp này dựa trên những bằng chứng khoa học đáng tin cậy từ những phát hiện gần đây của ngành thần kinh học về hai bán cầu não của con người.

Tư duy Đột phá kết hợp chặt chẽ và thay thế cho tất cả các phương pháp giải quyết vấn đề trước đây. Để thay đổi cuộc sống, con người phải thay đổi và thể hiện một cách tư duy mới.

PHẦN 2: TĂNG CƯỜNG HIỆU NĂNG HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN

Chương 4: Nguyên tắc về sự Khác nhau Độc đáo

Một trong những sai lầm phổ biến nhất trong quá trình giải quyết vấn đề là cho rằng, vấn đề này cũng giống hệt vấn đề kia.

Nếu tin tưởng vào sự khác biệt của vấn đề ngay từ đầu, sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề trở nên thực tế và đưa ra giải pháp hợp lý nhất.

Bạn phải nhớ phương châm về khác nhau cụ thể như sau: Không có hai hoàn cảnh nào giống hệt nhau, mỗi vấn đề đều thuộc về một chuỗi các vấn đề độc đáo khác có liên quan. Giải pháp cho mỗi vấn đề trong tổ chức này khác với giải pháp cho một vấn đề tương tự trong một tổ chức khác.

Khi vừa tiếp cận vấn đề, bạn hãy xác định ngay những điểm khác biệt độc đáo của nó, chưa vội đồng ý với nhận định cuối cùng về vấn đề trong lần thảo luận đầu tiên. Hãy tự hỏi chính mình về các mục đích của việc xử lý vấn đề và đâu là điều kiện lý tưởng.

Khi đã có giải pháp, bạn cũng nên nhớ rằng, đó chỉ là giải pháp của hôm nay, có thể sẽ không phù hợp cho những năm tới, vì vậy, phải luôn luôn sẵn sàng cho sự thay đổi và lựa chọn mới.

Chương 5: Nguyên tắc Triển khai Mục đích

Việc mở rộng các mục đích thành một trình tự hệ thống là yếu tố then chốt để giải quyết thành công vấn đề.

Mục đích ban đầu chỉ là mục đích sơ khởi, nhiều mục đích lớn hơn nẩy sinh thông qua sự suy xét kỹ lưỡng. Nguyên tắc triển khai mục đích hướng dẫn cách tư duy mở rộng, mở cửa cho nhiều giải pháp khả thi hơn; chỉ ra cách nắm bắt cơ hội để thay đổi vấn đề một cách hiệu quả, đồng thời, giúp bạn tránh xử

lý một vấn đề được xác định sai.

Mỗi vấn đề luôn có hai mặt cơ bản: Sự tồn tại độc lập và các giá trị. Tồn tại độc lập bao gồm tất cả các điều kiện của một tình huống cụ thể mà bạn muốn thay đổi. Các giá trị của vấn đề gồm khát vọng, cảm hứng và nhu cầu sẽ thúc đẩy mong muốn xử lý vấn đề.

Nếu mục đích này không được chọn, hãy áp dụng các tiêu chí cho mục đích tiếp theo; và cứ thế cho đến khi bạn đến được mục đích có thể làm trọng tâm. Mục đích trọng tâm của bạn là tìm ra cơ hội, chứ không phải chỉ giải quyết vấn đề.

Nếu thường xuyên sử dụng cách tư duy và những trợ giúp về lý luận của nguyên tắc triển khai mục đích, bạn sẽ phát triển được một trực giác nhạy bén và tầm nhìn rộng mở. Một ý tưởng đột phá hiếm khi xuất hiện như những tia sét bất ngờ. Chúng chỉ xuất hiện khi tinh thần bạn được chuẩn bị, được kích thích, mở ra và sẵn sàng đón nhận các cơ hội.

Chương 6: Nguyên tắc Giải pháp Tiếp theo

Nguyên tắc Giải pháp Tiếp theo cho rằng, sự thay đổi hoặc hệ thống mà bạn thiết lập trong hiện tại phải căn cứ vào những kết quả mà giải pháp sẽ mang lại trong tương lai.

Tất cả mọi vấn đề đều có những mối liên hệ nào đó với tương lai. Bằng cách tự đặt mình vào một thời điểm của tương lai, bạn sẽ tự giải phóng mình, lúc đó sự thông tuệ mà bạn đạt được sẽ giúp bạn cải tiến mạnh mẽ các giải pháp tức thời đang áp dụng nhằm thỏa mãn các yêu cầu tương lai. Vì giải pháp hiện tại không phải là giải pháp cuối cùng, nhưng là một bước chuyển tiếp đến tương lai tốt đẹp hơn.

Tương lai sẽ thay đổi, nhưng tại sao chúng ta phải quan tâm đến điều đó vào lúc này? Bởi vì, giải pháp tiếp theo trong tương lai có liên quan trực tiếp đến suy nghĩ và định hình giải pháp cho vấn đề hiện tại. Những người giải quyết vấn đề theo cách truyền thống, họ thường mong đợi sự thay đổi toàn diện xảy ra ngay lập tức và thế là xong nhiệm vụ, họ tư duy theo lối cũ, luôn áp dụng kiến thức trực tiếp và việc giải quyết vấn đề.

Còn bạn tư duy kiểu mới, sử dụng kiến thức để tạo ra những khái niệm mới về các hệ thống mục tiêu lý tưởng. Bạn phải suy nghĩ vượt ra ngoài vấn đề hiện tại và giải pháp khả thi đầu tiên để hình dung về hình ảnh của bạn hoặc công ty, tổ chức, sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai.

Nguyên tắc Giải pháp Tiếp theo có thể sẽ khiến bạn ngạc nhiên với nhận thức về các cơ hội. Đây là cách để “đón bắt” ước mơ và đưa ra những kế hoạch hành động để đạt được ước mơ đó.

Chương 7: Nguyên tắc Thiết lập Hệ thống

7/8 của vạn vật là phần chìm của một tảng băng trôi

Tư duy Đột phá có cách giải quyết “phần chìm” của những vấn đề và giải pháp bằng một công cụ có hiệu quả được gọi là Ma trận Hệ thống.

Một Ma trận có thể được mở rộng đến vô cùng và được bổ sung bởi những Ma trận phụ nhằm bao hàm tất cả các yếu tố liên quan đến vấn đề hoặc giải pháp. Ma trận không chỉ vạch rõ mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành tố mà còn , quan trọng nhất, là tạo ra một sự tổng hợp đầy đủ tất cả các chi tiết cần thiết, nghĩa là, không bỏ sót một yếu tố cần thiết nào.

Nguyên tắc Thiết lập Hệ thống của Tư duy Đột phá mang đến cho bạn: Một ngôn ngữ chung để trao đổi và mô tả ý kiến và đề xuất; những đặc điểm chi tiết của cấu trúc nền tảng tồn tại sau khi được xác lập và thực hiện; Thông tin về cấu trúc hoặc giải pháp sẽ hoạt động như thế nào khi chúng được kích hoạt; Những hoạt động và sự kiện chính cần có; Các tài liệu về mục tiêu giải pháp tiếp theo; Ngăn ngừa thái độ tự mãn; Suy đón tương lai và tập trung vào các yếu tố và xu hướng quan trọng.

Kết quả và tác động tích cực của Ma trận Hệ thống là rất lớn:

Nó cho phép bạn nhìn thấy sự đơn giản nằm ở đâu và hiệu dụng như thế nào. Ma trận sẽ thiết lập một quy trình đánh giá các lựa chọn của toàn hệ thống hoặc bất kỳ bộ phận nào bên trong hệ thống. Việc học hỏi liên tục được tác động bởi các tác nhân của nhiều ô trong từng ma trận có thể đòi hỏi một giải pháp. Các năng lực và nguồn lực chủ yếu cần thiết cho việc triển khai hệ thống được xác định và tính sẵn có của chúng cũng được định rõ.

Tất cả những lợi ích trên giúp bạn khám phá cơ hội, vì thông tin cơ bản trong các ô ma trận cho phép bạn hành động nhanh hơn khi cần thiết. Cảm xúc, hình ảnh và niềm tin của bạn được kích thích qua việc hạn chế những đánh giá sai lầm về các ý tưởng, quan điểm hoặc kiến nghị của người khác.

Chương 8: Nguyên tắc Thu thập Thông tin có Giới hạn

Đừng cố trở thành một chuyên gia giải quyết vấn đề

Để áp dụng Nguyên tắc Thu thập Thông tin có Giới hạn, trước tiên bạn hãy xác định các mục đích của thông tin về hệ thống hoặc vấn đề mà bạn nghĩ là bạn cần thu thập. Vì nếu bạn chỉ nghĩ tìm kiếm thông tin thì bạn chỉ nhận được thông tin mà thôi.

Thông tin chỉ là một sự miêu tả của thế giới hiện thực. Bạn hãy đặt một chút nghi vấn về nó, bất cứ thông tin nào cũng có một phần định kiến hoặc khuynh hướng không thể loại bỏ được. Trên thực tế, thu thập thông tin chính xác không phải là việc dễ dàng, thế nhưng, các quyết định vẫn luôn cần thông tin có mục đích và có liên quan để đảm bảo tính hiệu quả của quyết định.

Để thông tin tìm được có thể đáp ứng yêu cầu, trước hết, bạn hãy phát triển các mục đích và hệ thống mục đích cho bất kỳ yêu cầu, đề xuất hoặc gợi ý nào mà thông tin cần được thu thập. Trả lời các câu hỏi phát sinh từ sự phát triển của các lựa chọn giải pháp tiếp theo của vấn đề; các câu hỏi giúp đưa các thông tin cần tìm vào một tổng thể rộng lớn hơn.

Sử dụng thông tin và kiến thức của nhiều người khác, chia sẻ thông tin với mọi người, nghiên cứu ma trận hệ thống của giải pháp tiếp theo, sử dụng mô hình và các phương pháp định lượng.

Nếu kiên trì áp dụng Nguyên tắc, bạn sẽ tiết kiệm được thời gian, giảm chi phí và sức lực bỏ ra; chất lượng thông tin cao hơn, tương tác tốt hơn giữa người phụ trách dự án và người chịu tác động của dự án; lưu trữ báo cáo ít hơn.

Chương 9: Nguyên tắc Lôi kéo Người khác Tham gia

Nguyên tắc Lôi kéo Người khác Tham gia xuất phát từ quan niệm rằng cuộc sống sẽ không còn ý nghĩa nếu không có những người xung quanh. Quan điểm và ý kiến của người khác nên được xem là sợi dây cơ bản cho việc giải quyết vấn đề.

Bất kỳ ai cũng có tiềm năng trở thành người đóng góp có giá trị. Vấn đề là phải tạo ra một bầu không khí thúc đẩy sự đóng góp cao nhất đối với mỗi cá nhân. Cần chủ động lôi kéo mọi người vào việc thiết kế và giải quyết vấn đề là một yêu cầu chứ không chỉ là một giá trị xã hội đang mong đợi.

Trên thực tế, những người thiết kế giải pháp nên mở rộng sự tham gia đến các khách hàng và nhà cung cấp cũng như các cổ đông trực tiếp. Ai cũng muốn tham gia vào việc ra quyết định có ảnh hưởng đến cuộc sống của họ. Hình thức tự quản cũng rất cần thiết để đạt được chất lượng và năng suất, các công ty cần phải chú ý đến.

Nguyên tắc Lôi kéo Người khác Tham gia sẽ: Xử lý những thực tế của các cá nhân và nhóm, Chia sẻ ý nghĩa và hiểu biết về thực tiễn, Hướng đến mục tiêu trở thành nhà vô địch, phát triển năng lực của mỗi cá nhân, xây dựng kỹ năng làm việc nhóm của từng nhóm, đảm bảo chọn lọc đúng thông tin cần thiết từ những nguồn thông tin rộng lớn.

Nguyên tắc này còn có tác dụng nâng cao khả năng sáng tạo, khả năng khai thác yếu tố con người, khắc phục tính kiêu ngạo của người đảm nhiệm dự án, tránhh được những sai lầm trong quá khứ, vượt qua những trở ngại về tình cảm, văn hóa và môi trường, tránh xu hướng áp dụng những hệ thống kiểm tra, giám sát thái quá.

Ngoài ra, nguyên tắc này còn đem đến những lợi ích là tạo điều kiện cho mọi người thực hiện tốt công việc với tinh thần tự tin, lòng nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến cho sự nghiệp của tổ chức, công ty.

Chương 10: Nguyên tắc Cải tiến Liên tục

Biết khi nào cần cải tiến

Không có sự chắc chắn nào về “tuổi thọ” của sự thay đổi hiện tại. “Sửa chữa trước khi hỏng” là một lời kêu gọi có tiếng vang lớn trong thế giới cạnh tranh hiện tại. Để giữ một hệ thống khỏi bị phá vỡ, chúng ta nên vạch kế hoạch thực hiện những thay đổi sâu rộng dựa vào Nguyên tắc Giải pháp Tiếp theo và Nguyên tắc Cải tiến Liên tục.

Không chỉ vấn đề phát sinh ra vấn đề mà cả giải pháp cũng vậy. Giải pháp này luôn kéo theo giải pháp khác tức “một thay đổi chứa đựng hạt giống của những thay đổi tiếp theo”.

Nguyên tắc Cải tiến Liên tục bao gồm mục đích và các mục tiêu sau:

  • Sử dụng lợi thế từ tầm nhìn dài hạn của Nguyên tắc Triển khai Mục đích, Nguyên tắc Giải pháp Tiếp theo và Nguyên tắc Thiết lập Hệ thống.
  • Đảm bảo sự thành công của một hệ thống
  • Duy trì lực đẩy về hướng một tổ chức phản ứng nhanh
  • Học hỏi liên tục trong một môi trường thay đổi với tốc độ cao
  • Tránh rơi vào tình trạng “bất ngờ” của khủng hoảng

Tại mỗi thời điểm trong lịch trình cải cách, bạn cần đánh giá lại hiệu quả hoạt động của hệ thống cho đến thời điểm đó. Hãy làm mọi điều để thể hiện niềm tin rằng thay đổi đó sẽ được thực hiện thành công, giải pháp tiếp theo có thể đạt được ở mốc thời gian đã định, chi phí để cải thiện chính sách, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, năng suất luôn khả thi.

Hãy xây dựng mô hình mới trên đỉnh thành công hiện tại. Có nhiều trường hợp các quy định của một tổ chức sẽ bị phá vỡ, nhưng Tư duy Đột phá chỉ cho bạn cách phá vỡ các quy định đó một cách hiệu quả nhất.

PHẦN 3: BẠN – CON NGƯỜI HIỆU QUẢ

Chương 11: Sức mạnh của sự kết hợp 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá

Khi áp dụng Tư duy Đột phá, bạn phải rũ bỏ những thái độ và quan niệm cũ. Từ chỗ “sao chép giải pháp”, bạn phải vận dụng Nguyên tắc Sự khác nhau Độc đáo; từ chỗ một vấn đề đơn lẻ, hãy đặt câu hỏi mở rộng mục đích; và, từ chỗ giải pháp “một-cho-tất-cả”, hãy chuyển sang khái niệm “Giải-pháp-Tiếp-theo”. Áp dụng Nguyên tắc Thiết lập Hệ thống; Nguyên tắc Thu thập Thông tin có Giới hạn; Nguyên tắc Lôi kéo Người khác Tham gia, cuối cùng lên kế hoạch cho những Giải pháp Tiếp theo.

Cùng với 7 Nguyên tắc, ba từ sẽ tổng kết lại bản chất của quy trình Tư duy Đột phá là: Mục đích —> Mục tiêu —> Kết quả. Để có một trực giác nhạy bén bạn có thể học hỏi và phát triển thông qua việc áp dụng thường xuyên 7 Nguyên tắc và quy trình vào những dự án khác nhau.

Sự đột pháp có xu hướng ngày càng tăng, nếu bạn áp dụng các nguyên tắc thường xuyên lập đi lập lại, bạn sẽ càng gặt hái được kết quả tốt hơn và gia tăng những giải pháp tiên tiến hơn. Tư duy Đột pháp còn có ý nghĩa hơn cả thời khắc các phép màu xuất hiện, nó mang đến cho bạn cảm giác vỡ òa “À ra thế!” đầy cảm hứng.

Chương 12: Chúc mừng bạn đến với tương lai

Thế kỷ 21 là thời đại của sức sáng tạo mạnh mẽ chưa từng có trong lịch sử; là thời đại của những người biết vận dụng sức “sáng tạo toàn diện” bằng Tư duy Đột phá được đề cao và tưởng thưởng.

Áp dụng Tư duy Đột phá bạn sẽ tìm thấy sức mạnh của niềm tin và sức mạnh của hành động tích cực, không phải bằng tài năng kỳ diệu hoặc siêu nhân mà bằng cách khám phá ở bản thân bạn và người khác khả năng kiểm soát tình huống hiện tại, hướng nỗ lực đến những giải pháp lý tưởng lớn hơn.

Giả sử bạn không phải là một thiên tài, cũng không phải là người khờ dại, thì chính bạn và những người giống bạn là người cần luyện tập và thực hiện 7 Nguyên tắc của Tư duy Đột phá, cuộc sống của bạn sẽ hạnh phúc hơn, môi trường làm việc sẽ sáng tạo và hiệu quả hơn.

Giả sử bạn không phải là người “chịu trách nhiệm” đầu tiên, bạn sẽ vận dụng Tư duy Đột phá vào cuộc sống cá nhân, rồi mạnh dạn tham gia vào các quyết định trong gia đình, khu phố, câu lạc bộ, công ty…

Sự học hỏi cả đời là rất thiết yếu đối với Tư duy Đột phá. Vì vậy, bạn năng thăm viếng các bảo tàng nghệ thuật, xem kịch, đọc sách, nghe nhạc, tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị…

Tiếp thu cả những kiến thức dù không liên quan gì đến lãnh vực của bạn, nhưng đó là những điều cần thiết cho tri thức con người, vì Tư duy Đột phá sẽ là thách thức tiếp theo đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực suốt đời.


Bài 2: Mô hình vòng xoắn Tư duy đột phá

Đây là một trong số các công cụ rất hữu hiệu trong Tư duy đột phá, là một sơ đồ được tác giả tạo ra để gắn kết ba nguyên lý cơ bản, bốn giai đoạn phát triển giải pháp, và tập công cụ Tư duy Phân kỳ – Hội tụ, Câu hỏi Thông minh, Ma trận Hệ thống để đi đến giải pháp. Hình bên trên mô tả cách thức làm thế nào mà các thành phần và công cụ được tích hợp lại thành một Quy trình sáng tạo giải pháp thống nhất từ đầu đến cuối.

Để hiểu được sơ đồ này, bạn sẽ cần nhận thấy rằng cứ mỗi một phân đoạn trong quá trình (tức một “pha”) sẽ bao gồm 4 giai đoạn. Mỗi giai đoạn sẽ được chia làm 3 bước Liệt kê-Tổ chức-Quyết định. Trong mỗi bước, bạn sẽ sử dụng các Câu hỏi Thông minh dựa trên nền tảng của các nguyên lý cơ bản là Tính độc đáo, Thông tin có mục đích, và Tính hệ thống.

Tư duy đột phá sử dụng cách tiếp cận phân đoạn

Theo hình trên, bạn sẽ bắt đầu quá trình tạo giải pháp của mình từ chữ X ở đầu hình và đi qua phân đoạn 1 sử dụng 4 giai đoạn. Bạn cũng thấy rằng nếu chỉ đi qua 4 giai đoạn này một lần thì vẫn chưa đạt được giải pháp mà phải đi hết các phân đoạn trong Vòng xoắn này. Nội dung của mỗi phân đoạn sẽ được mô tả sau đây:

Lập kế hoạch cho việc lập kế hoạch – đây là giai đoạn đầu tiên để bắt đầu đi tìm giải pháp sáng tạo. Mọi người thường hay đi thẳng vào lập kế hoạch mà quên đi rằng lập kế hoạch cũng là một việc cần phải được chuẩn bị tốt. Phân đoạn này nhắc chúng ta phải đưa ra sự chuẩn bị tốt đó để làm ra một kế hoạch tốt.

Cài đặt kế hoạch để lấy được kết quả – mục tiêu của giai đoạn này là sử dụng kết quả của phân đoạn 1 để lôi cuốn được con người, cùng với những con người đã lôi cuốn để khai triển dãy mục đích dự án, v.v…

Phát triển giải pháp sơ bộ – cùng với những con người đã lôi cuốn vào và đạt được sự nhất trí để bắt đầu những bước phát triển giải pháp đầu tiên sử dụng ma trận hệ thống.

Phát triển các thành phần chức năng trong giải pháp – trong phân đoạn này, bạn cũng có thể mời gọi nhiều người hơn tham gia vào, đánh giá lại các mục đích đã triển khai, đề xuất các Giải pháp Tương lai khác nhau và lựa chọn để phát triển nhiều Giải pháp Sống khác nhau, và dựa trên ma trận giải pháp đã tạo ra bên trên, phát triển tiếp các thành phần của nó như những hệ thống con để đạt đến mức chi tiết của giải pháp.

Tích hợp các thành phần chi tiết của giải pháp – xem xét các chi tiết phát triển ở phân đoạn 4 xem chúng tương tác với nhau như thế nào, và tích hợp các thành phần lại với nhau, đảm bảo các thành phần là tương thích với nhau khi hoạt động và không bỏ sót các thành phần.

Lập kế hoạch cho việc triển khai giải pháp – một Giải pháp Sống đưa ra phải được lập kế hoạch để triển khai trước khi triển khai để đảm bảo thành công. Đây là bước mà mọi người cũng hay “quên” vì cứ nghĩ là có giải pháp rồi thì cứ thế đưa vào triển khai, nhưng không, nếu bạn không lập kế hoạch cho việc triển khai, bạn sẽ tiếp tục gặp những trở ngại trên con đường đưa giải pháp vào cuộc sống.

Cài đặt kế hoạch triển khai – là giai đoạn bạn triển khai thực hiện Giải pháp Sống.

Lập kế hoạch cho thay đổi kế tiếp nhằm làm cho giải pháp tốt hơn nữa – trong phân đoạn này, bạn nhìn nhận xem đâu là lúc cần đưa vào các thay đổi nhằm đạt được chất lượng giải pháp tốt hơn dựa vào những phương án đã được nhận diện ra trong các giai đoạn trước.

Nhìn qua, giản đồ trên có vẻ lặp đi lặp lại các hành động trong mỗi phân đoạn và cũng có vẻ dài dòng tốn thời gian, thế nhưng việc áp dụng đúng các bước trong giản đồ trên sẽ mang lại hiệu quả và tính hiệu lực vượt trội so với cách tiếp cận phân tích để giải quyết vấn đề. 

Thực tế là trong hầu hết các trường hợp sử dụng phương thức này, những người sử dụng đều phản hồi cho chúng tôi rằng họ tiết kiệm được thời gian tạo giải pháp. Theo báo cáo của họ, việc bỏ ra nhiều thời gian hơn vào giai đoạn đầu để nhận diện đúng vấn đề là lý do chính làm nên khả năng tiết kiệm thời gian. Bạn cũng nên lưu ý rằng không nhất thiết phải áp dụng rập khuôn 8 phân đoạn trên một cách máy móc. Sẽ có lúc, bạn có thể gộp chung vài bước vào làm một lúc để tạo ra kết quả nhanh hơn. Khi sử dụng, chúng tôi mong rằng các bạn có thể trở nên linh hoạt, mềm dẻo và điều chỉnh linh động cách xử lý cho mỗi vấn đề đặc thù của mình.


Bài 3: VÍ DỤ VỀ TƯ DUY ĐỘT PHÁ TRONG KINH DOANH VÀ BÀI HỌC

Ở Nhật, năm 1989 là năm hoạt động xây dựng bùng nổ mạnh mẽ. Nhiều công ty xây dựng và tư vấn thiết kế thúc giục Showa, một nhà sản xuất gạch ốp tường nổi tiếng, gửi mẫu sản phẩm cho họ. Hệ quả là, nhân viên Showa thường xuyên rơi vào tình trạng làm việc quá tải. Giải quyết vấn đề này, Showa đã áp dụng Tư duy đột phá và “mẫu gạch dán” nổi tiếng của Showa ra đời. Ý tưởng đã giành được Giải thưởng Quảng cáo Nikkei cao quý của Nhật năm 1993.

Hãng bảo hiểm AIG của Mỹ thay vì mất một năm rưỡi và 500 triệu Yên để phát triển sản phẩm tại thị trường Nhật Bản thì họ chỉ cần 6 tháng và một khoản chi phí khiêm tốn để thâm nhập thành công thị trường bảo hiểm tại đây. Chính Tư Duy đột phá đã giúp họ làm được điều đó.

Tại Việt Nam, từ giữa năm 2007, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Đồng Tâm (Long An) Võ Quốc Thắng đã bay sang Nhật để thuyết phục vị giáo sư tiến sĩ nổi tiếng Shozo Hibino sang Việt Nam để giảng dạy cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty của ông về Tư duy đột phá. “Thông qua bài giảng về thuyết Tư duy đột phá, chúng tôi đã “vỡ” ra nhiều thứ, đặc biệt là sự thay đổi lớn trong tư duy công việc hiện nay.” Ông Thắng nói.Đây cũng là một trong những “bí quyết” thành công mà một doanh nghiệp ứng dụng thành công Tư duy đột phá tại Việt Nam – CTCP Đồng Tâm thực hiện. Điều Này cũng phản ánh lại triết lý quản lý của Đồng Tâm theo lời ông Võ Quốc Thắng:“Khi quản lý một công ty nhỏ, người ta có thể quản lý bằng cơ chế và chính sách.Còn khi quản lý một công ty lớn, anh phải quản lý bằng một nền văn hóa”.

Giờ ai cũng biết Starbucks là chuỗi hệ thống cà phê phát triển khắp thế giới. Nhưng trước đây, nhiều ý kiến cho rằng, các cửa hàng cà phê không nên ở quá xa điểm rang xay vì quá trình vận chuyển có thể làm ẩm và giảm chất lượng hạt cà phê. Người sáng lập Howard Schultz lại nghĩ khác đi, bằng việc sáng tạo giải pháp dùng túi hút chân không vận chuyển hạt cà phê rang xay. Nếu không có tư duy đột phá đó, hẳn Starbucks đã không trở thành một chuỗi cửa hàng toàn cầu.

Trái ngược với khái niệm, kinh doanh nhượng quyền là phải tiêu chuẩn hóa càng cao càng tốt và các địa điểm nhượng quyền phải giống nhau từ A đến Z rất phổ biến trong vài năm trước. McDonald đã cho phép menu tại mỗi vùng miền, quốc gia, nền văn hóa được làm khác nhau. Tư duy của người sáng lập đã giúp thương hiệu này đánh đâu thắng đó.

Ví dụ Toyota

Công ty Toyota nằm ở vùng Mikawa, một vùng nông nghiệp nghèo nàn nhưng giàu truyền thống của Nhật Bản. Cách nghĩ, nếp làm của Toyota bị chi phối rất nhiều từ những tư tưởng đặc trưng của vùng đất này. Đó là điểm “vững chài kiên cường” trong thử thách, “cần mẫn nỗ lực” trong công việc, “thanh bần tích sản” trong chi tiêu, “cần kiệm giản dị” trong cuộc sống, “nhìn xa trông rộng” trong tính toán và “gia đạo an bình” cho cộng đồng. Đây là các quan điểm sống có tính di truyền, được truyền từ đời này sang đời khác của các dòng họ võ sĩ vùng Mikawa, được Toyota kế thừa và đúc kết thành bảy nguyên tắc tư duy cho riêng mình.

Sự khác biệt

Nguyên tắc đấu tiên của Toyota đề cập tới việc theo đuổi sự khác biệt đặc trưng. Công ty này tin chắc rằng hoàn cảnh về con người, môi trường, thời gian làm mỗi vấn đề đều có sự khác biệt riêng, không thể dùng giải pháp sẵn có để giải quyết. Quan điểm không chấp nhận những gì đang có này đã giúp Kiichiro, con trai trưởng của nhà sáng lập Công ty Toyota, nghĩ ra cách sản xuất “just-in-time”, đối chọi với dây chuyền sản xuất hàng loạt của Ford. Ngày này phương cách sản xuất “vừa đúng lúc” này đã được áp dụng rộng khắp ở hầu hết các ngành công nghiệp trên thế giới.

Nguyên tắc thứ hai của Toyota để cấp tới nguyên do của hành động. Phải hiểu cặn kẽ nguyên do của sự việc trước khi hành động. Toyota đề ra cách nghiên cứu “five why”, hỏi tại sao tối thiểu năm lần trước một sự việc để hiểu thấu đáo bản chất của sự việc đó. Nhờ thế mà họ không mất thời gian để giải quyết những việc vòng ngoài mà đi thẳng vào căn nguyên của vấn đề.

Nghĩ ngược dòng

Khác với cách suy nghĩ thông thường: “quá khứ đã làm thế này, tương lai nên tiếp tục thế kia”, nguyên tắc tư duy thứ ba của Toyota được thực hiện theo kiểu từ trên xuống. Họ xây dựng một sản phẩm lý tưởng ở thì tương lai, rồi suy luận dần từng công việc cần phải hoàn thành cho tới thời điểm hiện tại. Cách làm này giúp Toyota tách nhân viên ra khỏi những khó khăn thực tế và khơi dậy trong họ năng lực sáng tạo và lòng nhiệt tình.

Nguyên tắc thứ tư của Toyota yêu cầu luôn đặt sự việc trong một môi trường tổng thể có tác động qua lại của nhiều yếu tố. Thế giới quan “vạn vật đểu có hệ thống” ảnh hưởng cả đến phương thức kinh doanh của Toyota. Họ không quan tâm nhiều vào kết quả nếu chưa đánh giá được tiến trình. Việc này cũng giúp Toyota tránh được “chủ nghĩa thành tích” mà nhiều nhà quản lý hay mắc phải.

Thực tiễn và sự thay đổi

Thông thường để giải quyết một vấn đề, mọi người đều cố gắng thu thập càng nhiều thông tin về vấn đề đó càng tốt. Nỗ lực để có cái nhìn toàn diện về vấn đề đôi khi làm ta mất rất nhiều thời gian và tiền bạc. Nhiều nơi đã xảy ra nghịch lý là chi phí để tìm hiểu vấn đề lớn hơn gấp nhiều lần để giải quyết vấn đề đó. Nguyên tắc thứ năm của Toyota hướng dẫn nhân viên tìm hiểu vấn đề đúng mục đích và chỉ ở mức đủ dùng mà thôi. Điều này có liên quan mật thiết tới nguyên tắc thứ sáu, yêu cầu việc tham gia giải quyết vấn để của chính người đang trực tiếp đối đầu với vấn đề đó, chứ không phải chỉ các nhà chuyên gia.

Nguyên tắc cuối cùng của Toyota nhấn mạnh tính thay đổi của thực tế, không bao giờ có giải pháp ưu việt vĩnh viễn. Kinh doanh luôn biến đổi, đòi hỏi chúng ta phải thức thời và luôn cải tiến cách làm việc. Nguyên tắc này đã giúp Toyota trở thành nhà tiên phong trong cải cách và hoàn thiện phương thức sản xuất kinh doanh không chỉ ở Nhật mà còn ở trên toàn thế giới.

Mỗi ngày của chúng ta là một tập hợp của các kết quả của khoảng 50.000 lần quyết định. Thời gian trôi qua, tùy thuộc vào việc chúng ta quyết định và hành động như thế nào mà chúng ta có thể nắm lấy cơ hội để thành công hoặc trở nên bất hạnh. Hãy học cách tư duy tốt để có được những quyết định và hành động chính xác. Đó chính là chìa khóa thành công của Toyota và sẽ là của bạn.

Thế nhưng không phải sinh ra là chúng ta đã sở hữu khả năng tư duy đột phá này. Đó sẽ là một sự rèn luyện lâu dài để bứt khỏi “vỏ tư duy lối mòn”.


Bài 4: Câu chuyện đột phá do giáo sư Shozo Hibino – đồng tác giả của  Tư duy đột phá – kể lại trong chuyến sang VN thuyết giảng tại TP.HCM và Long An cuối  năm 2007

I. Làm điều chưa từng có tiền lệ  

Điều gì khiến Toyota trong một thời gian ngắn đã đánh bật tất cả những đại gia  trong làng chế tạo ôtô? Điều gì “chống lưng” cho Toto làm mưa làm gió trên thị trường  hàng ngàn tuổi đời của ngành sứ vệ sinh?… Tất cả là nhờ họ áp dụng học thuyết “tư duy  đột phá”.  Không chỉ trong kinh doanh, học thuyết “tư duy đột phá” đang tạo nên một cuộc “cách  mạng về tư duy” trong mọi lĩnh vực ở Nhật Bản và nhiều quốc gia khác.  

Tỉnh Oita (Nhật) có thành phố cổ Usuki nổi tiếng với những tượng đá cổ. Những năm  1990, Usuki rơi vào tình trạng suy thoái trầm trọng. Những tượng đá cổ gãy đổ ngổn  ngang, đường vắng, hoang tàn. Một ngày, tôi đang thuyết trình, một nhân viên y tế gặp  tôi than: “Thành phố tôi sắp diệt vong rồi, làm sao còn có thể phục hồi cho du khách tới  tham quan đây?”. Tôi hơi do dự bởi Usuki xa quá. Rồi nghĩ đi nghĩ lại, tôi biết nơi ấy vừa  có một thị trưởng mới và họ cũng đang làm một số cải cách. Vậy là đến Usuki. 

Biến giá trị cũ thành tài sản 

Nói chuyện với thị trưởng Usuki, ông cho hay vừa “giật mình té ngửa” khi đọc đề án phát  triển Usuki dày cộm mà họ phải thuê chuyên viên tận Tokyo làm. Trong một số trang của  đề án, phần tên thành phố hiện ra một cái tên khác.

Té ra, những “thầy dùi” tận Tokyo đã sao chép một đề án làm cho một thành phố nào đó  và bán cho nhiều thành phố khác. Họ chỉ thay cái tên trên máy tính trước khi in ra. Lần  này, vội thế nào còn sót lại vài cái tên cũ.

Đề án được mang ra hội đồng thành phố duyệt. Đã có nhiều tranh cãi gay gắt: làm theo  hay không làm theo, nhiều ý kiến nói nên làm theo bởi tiếc số tiền 500 triệu yen. Thị  trưởng nói thà bỏ đề án đó đi còn hơn là gánh lấy hậu quả nặng nề bởi áp dụng cái không  phải của mình. 

Tôi đề nghị họ ngồi lại bàn kế hoạch họ muốn gì, làm gì và sẽ làm ra làm sao. Tôi nói họ  nên để cho người dân cùng tham gia và họ sẽ nỗ lực hợp tác với chính phủ. Nhiều người  bàn đến chuyện phá Usuki đi để xây dựng một thành phố hiện đại.  

Tôi nói với mọi người nếu thử đứng từ tương lai nhìn về, những con đường, những tượng  đá của thành phố sẽ là những tài sản vô giá, tại sao lại phải phá bỏ đi? Bỏ đi thì Usuki sẽ  lấy gì mà phát triển, sẽ đi với ai, có thế mạnh gì? Không hề có. Bao nhiêu năm rồi, thành  phố muốn phát triển công nghệ thông tin nhưng đâu có chuyên gia nào thèm về? 

Sau đó, mọi người dân đồng ý bắt tay vào kế hoạch giữ một thành phố cho tương lai.  Những tượng cổ người ta định vứt đi lại được nhặt lên, sửa chữa tôn tạo; những tượng  nhỏ được phục hồi bán cho du khách. Usuki tổ chức lễ hội tượng cổ, lễ hội tre, phát động  phong trào làm sạch đẹp khu phố.  

Chỉ trong một thời gian ngắn, thành phố cổ đã trở nên sạch đẹp, người dân sống trong  một không khí hoàn toàn mới ở một thành phố cũ. Họ không muốn phá bỏ nó nữa, chỉ muốn biến mọi giá trị cũ kỹ thành tài sản cho tương lai. Một nơi tưởng chừng như bị các  thành phố khác “nuốt chửng” trong quá trình phát triển đã được trả về với chính nó. 

“Dự án ước mơ”  

Tỉnh trưởng tỉnh Gifu, một tỉnh miền núi, gọi cho tôi bảo rằng ông muốn có một kế hoạch  phát triển thành phố mà chưa biết làm sao cả. Ông than phiền về cách thức quản lý hành  chính theo kiểu “tiền lệ”: cái gì phải có tiền lệ mới làm được. Tôi hỏi tại sao không làm  ngược lại đi, hãy làm một điều chưa từng có trong tiền lệ. Họ hỏi làm thế nào. Tôi bảo:  Hãy làm dự án ước mơ!  

Cách thức mà tôi bày cho họ là lôi kéo người dân tham gia lập kế hoạch xây dựng nền  hành chính cho Gifu. Vậy là Gifu bắt đầu một dự án mang tên “Dự án ước mơ”. Chính  quyền xây dựng khoảng 3.500 địa điểm tạo ra giấc mơ. 

Ở đó, vào dịp cuối tuần, người dân có thể thoải mái mang rượu sake và thức nhắm đến  ngồi nhâm nhi một tí, bàn với nhau về những ước mơ làm cho tỉnh nhà tốt hơn. Họ viết  nó thành những bảng ước mơ. Sau đó, người dân bắt đầu bỏ phiếu để chọn ra những ước  mơ có thể thực hiện được.  

Rồi “bản đồ ước mơ” được vẽ lên, người ta trân trọng ghi tên những tác giả có ước mơ  được chọn. Gifu bắt đầu trở thành “thành phố của ước mơ”.  

Có những ước mơ tưởng như viển vông đã thành hiện thực: hồi đó cột đèn giao thông  trên toàn quốc của Nhật là giống nhau, người dân Gifu bảo tỉnh ta là tỉnh lâm nghiệp, tại  sao không làm cột đèn bằng gỗ? 

Vậy là có cột đèn bằng gỗ. Một suối nước nóng vốn im lìm trong triền núi được khai thác  thành khu du lịch. Một vùng đất có nhiều ước mơ về máy tính và công nghệ thông tin đã  được vẽ lên và các nhà đầu tư tìm đến xây dựng khu công nghệ phần mềm.  

Cứ như thế, những ước mơ lan rộng dần. Tỉnh bắt đầu phân bổ 93% ngân sách để nuôi  dưỡng những ước mơ, nghĩa là số ngân sách của Gifu không còn được phân bổ như trong  quá khứ nữa mà nó dùng cho những giấc mơ tương lai và được sử dụng trong hiện tại.  

Có một nhà đầu tư ở tỉnh khác muốn xin tỉnh mình tài trợ kế hoạch kinh doanh mạo hiểm  nhưng người ta từ chối: “Hồi đó giờ không có tiền lệ”. Nhà đầu tư ấy bảo: “Kinh doanh  mạo hiểm mà đòi tiền lệ cái gì?”. Vậy là anh mang ước mơ đó sang Gifu, nó được đưa  vào dự án ước mơ, người thanh niên đó đã trở thành một doanh nghiệp có tầm cỡ.  

Gifu bắt đầu thời kỳ mới. 

II. Học hỏi từ tương lai  

Cách mạng thông tin, sự phát triển của hệ thống Internet… làm thế giới biến đổi cực  kỳ nhanh chóng. Nhưng 400 năm qua, loài người đã quen thuộc với tư duy phân tích của  Descartes (nhà triết học người Pháp René Descartes), nghĩa là phân tích từ quá khứ đến  hiện tại để suy đoán tương lai. Điều đó dần trở nên nguy hiểm khi mà tương lai không cùng nằm trên một đường thẳng  với quá khứ và hiện tại. Nó đã rẽ sang một hướng khác trong khi con người vẫn theo quán tính trên lối mòn cũ, và đến một ngày nào đó lạc đường rồi rơi vào cái bẫy của  chính mình.

Lạc lối bởi tư duy quen thuộc  

Tại sao người ta cứ phải phân tích quá khứ và hiện tại để suy diễn một tương lai? Với  những thay đổi hiện tại của thế giới, người ta phải tập “học hỏi từ tương lai”, đứng từ  tương lai nhìn lại, rút ra cho mình những cách thức, con đường và cả một triết lý hành  động để đi tắt và rút ngắn mọi thời gian. “Tư duy đột phá” chính là lý thuyết của sự thay  đổi và đi tắt, học hỏi từ tương lai thay vì từ quá khứ và hiện tại.  

Tại đại hội của các nữ chuyên viên y tế ở Hokkaido, tôi được mời đọc tham luận. Tôi hỏi:  Quí vị làm việc với mục đích gì? Trả lời: Tìm ra người bệnh để đưa vào bệnh viện khám.  Rồi sau đó? Khám rồi mổ. Sau đó? Nằm viện và mổ đến tối đa. Vì sao phải thế? Bệnh  viện cần phải đông khách, đảm bảo chỉ tiêu của một thành phố lý tưởng mà Tổ chức Y tế  thế giới (WHO) qui định!  

Một câu chuyện khác: vì đảm bảo chỉ tiêu, nhân viên y tế phải kiếm thật nhiều người có  bệnh (hoặc giống như thế). Vào bệnh viện rồi bác sĩ tha hồ khám, tha hồ mổ. Xong ba  tháng sau trở lại tái khám. Vấn đề nằm ở chỗ: càng kiểm tra bệnh nhiều, phí kiểm tra  nhiều; mổ càng nhiều, phí càng tăng; bệnh nhân chỉ cần nằm viện một tuần, bệnh viện  cho nằm hai tuần để thu phí gấp đôi từ… bảo hiểm y tế. Thật ra bác sĩ không xấu, nhưng  động cơ thúc đẩy bác sĩ làm chuyện này xấu. Cơ chế bảo hiểm y tế có vấn đề! 

Tôi hỏi nhân viên y tế: “Các chị là nhân viên tiếp thị cho bệnh viện à?”. Không phải. Tôi  hỏi: “Đầu vào cho bệnh viện là gì?”. Là bệnh nhân. “Đầu vào của đầu vào là gì?”. Là  người chưa có bệnh. “Đầu ra của bệnh viện?”. Người lành bệnh. “Đầu ra của người ra  viện?”. Người khỏe mạnh. Rõ ràng công việc của người làm y tế này là làm cho người  khỏe mạnh trở thành khỏe mạnh. Tôi nói với họ: “Điều lý tưởng nhất trong công việc của  các chị là phải làm cho mất cái bệnh viện. WHO qui định một thành phố phải có bao  nhiêu bệnh viện, bao nhiêu bác sĩ… trên tỉ lệ dân số là quá sai lầm. Một thành phố lý  tưởng là thành phố không có bác sĩ, không có bệnh viện nhưng người ta có thể sống tới  100 tuổi”.  

Các nhân viên y tế đã phải nỗ lực tối đa, họ đã bỏ những khoản tiền thuế một cách vô ích  trong công việc của mình. Họ đang lạc lối bởi tư duy phân tích quen thuộc, trong khi nếu  nhìn từ tương lai, người ta phải chọn con đường để giảm dần bệnh tật chứ không phải để  đạt được chỉ tiêu mang tính công thức của WHO.

Câu chuyện của những lập trình hành chính  

Tôi làm tư vấn cho một công ty lớn chuyên sản xuất sản phẩm tiêu dùng, họ muốn máy  tính hóa toàn bộ hệ thống dữ liệu của công ty. Thường thì theo kiểu phân tích của tư duy  Descartes, người ta phải phân tích hiện trạng trước khi chuyển sang hệ máy tính. Chỉ  riêng việc phân tích hiện trạng cũng mất cả năm, rồi máy tính hóa cũng mất cả năm nữa.

Tôi tư duy cách khác. Thử đặt vấn đề xem nếu không cần phân tích hiện trạng mà vẫn  máy tính hóa được công ty này? Nhiều người phản ứng, tôi chứng minh bằng những phép  thử hết sức đơn giản mà người ta làm rất tốt nhưng không bị lệ thuộc bởi cách làm của  quá khứ.  

Ví dụ, để giải quyết vấn đề “thanh toán công tác phí trên máy tính”, ở Nhật hệ thống này  phức tạp. Nhân viên đi công tác về làm báo cáo chi tiết, các báo cáo đó được gửi lên cho  5-6 người duyệt lại. Chi phí gián tiếp rất cao. Tại sao báo cáo? Vì đã có kẻ xấu lợi dụng  gian dối nên phải kiểm tra nhiều khâu, tốn nhiều tiền. Giờ tôi dùng cách thức mới: đặt giả  thiết hầu hết nhân viên đều chân thật. Như vậy, họ đi công tác về cần báo cáo những  thông tin gì? Tôi là ai, hôm nay đi đâu, tốn bao nhiêu tiền. Chỉ cần ba thông tin đó, nhập  vào máy tính. Thông tin gửi tới ngân hàng, ngân hàng chuyển tới nhân viên. Không có  chi phí gián tiếp. Đây chính là giá trị căn bản tuyệt đối mà người ta cần khi giải quyết vụ  “quyết toán” này. 

Công ty phản ứng ngay: “Rủi trong 10.000 nhân viên có người khai khống cả trăm triệu  yen thì sao?”. Tôi đáp: “Việc cần làm nhất bây giờ là tìm cách ngăn ngừa đối tượng đó!”.  Đơn giản lắm: chỉ cần sửa chương trình phần mềm một tí, nếu mức yêu cầu chi cho công  tác hơn mức bình thường một chút, máy tính sẽ không chạy nữa. Người nào làm máy tính  không chạy ba lần sẽ bị đuổi việc. Như thế, không có nhân viên nào vì tham lam mà dại  dột. Hệ thống máy tính giải quyết vấn nạn hành chính của công ty kia được xây dựng trên  nguyên tắc như vậy. Đó là xuất phát từ điều cơ bản để giải quyết vấn đề.  

Tìm cách cởi bớt chiếc áo khoác quá dày của tư duy phân tích thống trị trái đất trên 400  năm qua, nhưng thuyết “tư duy đột phá” lại không rũ bỏ hoàn toàn di sản phân tích của  ông Descartes. Bởi nói như giáo sư Hibino, đó chỉ là “gắn thêm một động cơ cho chiếc  Lexus hiện đại của bạn”, tức bên cạnh động cơ chạy xăng cần có động cơ chạy điện hoặc  trang bị thêm cho cái đầu của bạn một “phần mềm tư duy đột phá” bên cạnh phần mềm  phân tích của bốn thế kỷ.  

Nếu nhìn tư duy Descartes như một con ếch từ dưới nhảy lên và “tư duy đột phá” như  một con khỉ từ trên nhảy xuống thì trong hiện tại, hai loại tư duy này cần kết hợp với  nhau để có một cách nhìn hoàn thiện nhất về quá trình phát triển; để cải tiến mọi thứ của  ngày hôm nay, người ta dùng tư duy phân tích; để chuẩn bị cất cánh cho ngày mai, người  ta buộc phải dùng “tư duy đột phá”. 

III. “Sửa chữa” bộ máy suy nghĩ của bạn 

Nếu khi bạn nói: “Tôi muốn thay đổi thế giới”, ai đó nói ngay với bạn: “Anh có điên  không, làm sao làm việc đó được?” thì bộ máy suy nghĩ của người đó hư rồi.  

Anh ta đã bị quá khứ và hiện tại trì níu, không còn năng lực sáng tạo, không còn nghĩ ra  được những thay đổi thuộc về tương lai. Lẽ ra anh ta phải gật đầu và nói ngay với bạn:  “Nào, chúng ta phải ngồi lại bàn xem ta sẽ tiến hành việc đó như thế nào đây!”. Đó chính  là cách của “tư duy đột phá”. 

Tuyệt đối không bắt chước  

Từ mấy chục năm qua, Tập đoàn Toyota đã xây dựng một viện nghiên cứu đầu tiên trên  thế giới với tên gọi “Viện nghiên cứu căn bản”. Châm ngôn làm việc của viện này là  “nghiên cứu tất cả những gì kết nối được từ thế kỷ 22 với hiện tại”.  

Đây là viện nghiên cứu đầu tiên áp dụng “tư duy đột phá” trên thế giới. Họ đưa mọi vấn  đề về chiếc xe tương lai của Toyota lên bàn nghiên cứu theo những hướng căn bản nhất. Ví dụ như mục tiêu của chiếc xe tương lai là càng chạy càng làm sạch môi trường, càng  chạy càng ít hư; hoặc mục tiêu của việc bán hàng là thời gian tồn kho bằng không, chi phí  lưu chuyển bằng không… Rồi từ đó đặt ra các giải pháp hướng đến những giá trị tuyệt  đối do mình xác định.  

Khi Toyota mới ra đời, các công ty xe hơi của Mỹ đã là những người khổng lồ, nhưng chỉ  vài chục năm sau Toyota đã thành thương hiệu lẫy lừng. Một lãnh đạo của Toyota nói:  “Để không thua người khác, Toyota cải tiến. Nhưng để thắng người khác, chúng tôi dùng  tư duy đột phá”. Công việc ngày hôm nay dùng tư duy phân tích, công việc ngày mai  dùng “tư duy đột phá”.  

Công việc của VN hôm nay, cứ dùng tư duy phân tích, không sao cả, nhưng hình ảnh lý  tưởng năm 2020 của VN phải dùng “tư duy đột phá” xem căn bản nó ở đâu, nó có hình  dạng gì trong tương lai. Muốn như thế, ta phải “sửa chữa” bộ máy suy nghĩ cũ kỹ của  mình.  

Gắn thêm cho nó một phần mềm có tên là “tư duy đột phá” để giải quyết chuyện tương  lai. “Tư duy đột phá” để tìm ra lời giải đặc biệt, nó tuyệt đối không giống ai và không bắt  chước ai cả. Với mỗi địa phương, nền văn hóa, con người, lối sống… đặc biệt thì sẽ có  giải pháp đặc biệt, trên thế giới không thể xây dựng một thành phố này giống hệt thành  phố kia. Tôn giáo, tư duy, dạng thức đời sống, môi trường, nhiệt độ, khí trời… khác nhau  thì chung một giải pháp sao được! Hãy tìm ra đáp số riêng và như thế nguyên tắc của nó  là không thể bắt chước. 

Trở về với điều căn bản nhất  

Phải tìm ra giá trị căn bản thì mới có giải pháp được. Đây là bước đầu hết sức quan trọng.  Người Trung Quốc có một loại hộp, trong hộp có hộp, trong hộp lớn có hộp nhỏ hơn.  Vạn vật đều là hệ thống. Cơ cấu hành chính của mọi quốc gia cũng nằm trong một hệ  thống và mọi thứ đều có mục đích.  

Vì thế, phải đặt câu hỏi: Mục đích của mục đích là gì? Càng hỏi, chúng ta sẽ càng lọt vào  hộp lớn nhất: Thấy được tổng thể và từ tổng thể ấy sẽ thấy được từng phần.  

Việc đưa một cái máy suy nghĩ vào trong đầu chỉ để luôn luôn đặt câu hỏi mục đích của  mục đích, của mục đích, của mục đích… là cái gì? Cố gắng làm sao trả lời thật ngắn gọn  bằng danh từ và động từ: Cây viết là để viết chữ? Mục đích viết chữ là thể hiện chữ. Thể hiện chữ để làm gì? Thể hiện thông tin. Để làm gì? Truyền đạt thông tin. Để làm gì?  Truyền đạt kiến thức, ý chí…  

Cuối cùng suy ra điều căn bản: cây viết đâu chỉ để viết chữ mà còn để truyền đạt ý chí  của con người và để truyền đạt ý chí con người, người ta có thể nghĩ đến nhiều cách khác  nhau! Nếu truy cứu mục đích mà bỏ sót sẽ gây lỗi về sau.  

Khi Hãng bảo hiểm AIG của Mỹ muốn nhảy vào thị trường Nhật Bản đã nhờ đến một  công ty tư vấn Nhật. Công ty tư vấn bảo phải mất một năm rưỡi, gồm sáu tháng khảo sát  thị trường, sáu tháng phân tích, sáu tháng phát triển sản phẩm bảo hiểm… với số chi phí  là 500 triệu yen.  

Công ty bảo hiểm gặp tôi than: “Tiền không thành vấn đề, nhưng mất một năm rưỡi sẽ  vuột mất mọi cơ hội trên thị trường. Nếu ông làm giúp sẽ mất bao lâu?”. Tôi bấm ngón  tay bảo một tuần.

Họ trố mắt: “Làm sao có thể làm được?”. Tôi bảo cứ yên tâm, họ ra về mà lo. Tôi mời  một người giỏi nhất trong lĩnh vực nắm thông tin thị trường Nhật, một chuyên gia giỏi về  luật bảo hiểm Nhật, một chuyên gia hàng đầu trong việc mở đại lý bảo hiểm Nhật…  

Cuối cùng, chúng tôi có 13 chuyên gia “số 1” cùng tham gia và bắt đầu áp dụng “tư duy  đột phá” phát triển sản phẩm. Đầu tiên phải xác định hình dạng cơ bản nhất của sản  phẩm: xác định sản phẩm bảo hiểm dành cho ai? Cho người già, cho người bệnh ung  thư… Đó là điều cần nhắm tới.  

Tiếp theo, xác định xem những người như vậy họ mua bảo hiểm để làm gì (liên hệ tính  mục đích). Việc sau đó chỉ là xây dựng cơ chế bảo hiểm bệnh ung thư, xây dựng hệ thống  phân phối cho loại bảo hiểm này: Bán thế nào? Mạng lưới tiếp thị ra sao?  

13 chuyên gia dành ra bốn ngày thảo luận, đến ngày thứ tư dứt điểm hoàn thành được cơ  chế, tạo ra sản phẩm bảo hiểm mới toanh trên thị trường. Sáu tháng sau, sản phẩm bảo  hiểm được triển khai và nhảy vào thị trường Nhật Bản. Họ đã chiếm trọn vẹn nó, giờ nó  có bảy công ty bán bảo hiểm do chúng tôi tư vấn.

Bài học quan trọng nhất của việc này: yếu tố sáng tạo giúp ta bay qua mọi trở ngại, tránh  được sự bắt chước và nỗ lực cải tiến không ngừng để hướng về giá trị tuyệt đối. Hiện tại,  các cơ quan quản lý hành chính của Nhật Bản đang yêu cầu những giá trị như vậy.

IV. Thêm động cơ như Lexus đời mới 

Trong chuyến sang VN, giáo sư Shozo Hibino đã có buổi nói chuyện với hơn 150  cán bộ của tỉnh Long An.  

Câu chuyện về tư duy đột phá là một thông điệp được ông gửi tới những nhà lãnh đạo địa  phương: hãy làm cho địa phương mình trở thành một tỉnh (thành phố) toàn cầu.  

Năm 1983, tôi sang Trung Quốc tư vấn. Lúc đó, chính quyền muốn phát triển Bắc Kinh,  tôi nghĩ họ xây dựng thành phố theo mô hình hoàn toàn mới, kết hợp cả công nghiệp và  nông nghiệp. Viện Nghiên cứu khoa học Trung Quốc nghiên cứu đề xuất đó, nhưng rồi  họ thấy mô hình Mỹ hay nên chọn lối phát triển đô thị kiểu Mỹ. Họ xây dựng thành phố,  các khu dân cư cách xa và nối liền bằng đường cao tốc. Hậu quả khiến Bắc Kinh ngày  nay giống như một Tokyo của Nhật. Tình trạng ô nhiễm môi trường, kẹt xe gay gắt… ở  Tokyo đã chuyển nguyên vẹn sang Bắc Kinh. 

Hãy bắt đầu từ tương lai nhìn lại 

Nếu Long An cũng làm y hệt vậy, mười năm sau sẽ kẹt xe, không khí ô nhiễm và không  còn là nơi cư trú lý tưởng nữa. Ít ra, hãy thử đặt một câu hỏi rằng Long An có thể thành  cái gì của tương lai năm 2020: nó có thể là chỗ cung cấp cà chua, thực phẩm hay cung  cấp chỗ ngủ cho những vùng lân cận chăng? Từ những câu hỏi đó, chúng ta sẽ tìm ra  được giá trị căn bản mà Long An cần hướng tới.  

Hãy bắt đầu từ tương lai Long An nhìn lại. Chúng ta cần tỉnh Long An ngày mai như thế  nào, dân chúng nơi khác sẽ đổ dồn về tỉnh Long An như thế nào? Long An không giống  TP.HCM, không giống Tokyo, Bắc Kinh… Khi nghĩ như vậy, ta sẽ thấy cần một máy suy  nghĩ mới: máy suy nghĩ kiểu hỗn hợp. Hãy nghĩ đến toa xe lửa 300km/giờ của Nhật: tất cả cùng kéo, đẩy và chạy tới phía trước. Hiện các bạn chính là đầu máy và người dân là  những toa xe người. Để Long An trở thành tỉnh mạnh, mỗi người dân phải được gắn động  cơ để cùng tăng tốc như một đoàn tàu hiện đại. Phải làm sao cho mọi người có năng lực  suy nghĩ, khát khao, và mục đích của công việc quản lý hành chính phải làm cho được  việc đó.  

Và xin nhớ hiện nay các bạn mới có một cái máy suy nghĩ trong đầu, nó là chiếc Honda  hay chiếc xe hơi đời cũ. Còn với chiếc Lexus đời mới nhất, người ta đã gắn tới hai động  cơ, một động cơ xăng và một động cơ điện. Các bạn hãy gắn thêm một động cơ để lôi kéo  tỉnh nhà lên. Nhưng chúng ta sẽ không thành công nếu không có một ngọn lửa trong lòng.  

Thật ra “động cơ” suy nghĩ không thấy được bằng mắt, chỉ có thể thấy được các giải  pháp. Tôi sống ở Tokyo, có rất nhiều du khách tới tham quan thành phố. Những người  khách tham quan thường nhìn bằng con mắt thường. Tôi thường nói với họ tới đây đừng  xem bằng con mắt thường, mà hãy xem người dân Tokyo đã kết tinh suy nghĩ như thế  nào để tạo ra một thành phố như thế. Ý tôi muốn nhắn với người đi xem là hãy xem cái  phần mềm, xem cái không thấy được chứ không phải cái bề nổi. 

Sử dụng cái đầu để câu cá  

Đứng từ tương lai nhìn về, tôi thấy Long An là một tỉnh nông nghiệp, chúng ta phải làm  gì để đi từ tương lai của Long An, làm theo cách Long An… mà có thể tiến lên thành một  tỉnh toàn cầu, không để bị TP.HCM “nuốt chửng” trong vài chục năm nữa. Hãy vẽ ra một  hình ảnh mình mơ ước rồi ngó về thực tại xem sao.  

Vấn đề kế tiếp là phải xem có bao nhiêu phần trăm công việc tương lai Long An cùng  nằm trên đường thẳng, và bao nhiêu phần trăm không còn nằm trên đường thẳng với hiện  tại và quá khứ? Chắc chắn rằng trong tương lai chung của VN, 70-80% tương lai Long  An không cùng nằm trên đường thẳng với quá khứ và hiện tại.  

Khi nghĩ về sự phát triển của tỉnh nhà, hãy nghĩ ra hình ảnh tương lai của Long An chứ  không phải của bất kỳ một nơi nào khác. Tôi thấy chúng ta dễ nghĩ rằng Mỹ làm như vậy,  Nga làm như vậy, Ấn Độ hay Trung Quốc làm như vậy thì chúng ta cũng cứ như vậy mà  làm. Tôi xin gửi thông điệp là chúng ta tuyệt đối không bắt chước, nếu chúng ta muốn  làm gì cho Long An mà lấy từ một mô hình của Pháp, Nga, Mỹ, Nhật… sang tham khảo  thì quá nguy hiểm. Nhật có 39.000 người tự tử hằng năm. Tỉ lệ ly dị ở Singapore là 65%  và tỉ lệ đó ở Trung Quốc cũng đang tăng, ở Nhật cũng sắp tăng… Nếu ta bắt chước Nhật  sẽ có đông người tự sát, đầu óc lùng bùng, rối ren lắm. 

Thường người ta nói những điều không làm được, nếu nói cả ngày thì cũng không tới  đâu. Đây là vấn đề của tâm thức và trái tim. Suy nghĩ kiểu cũ thì chúng ta chỉ tìm lý do để  làm không được, còn nếu mang những ước mơ, hoài bão thật to lớn và tìm mọi cách để  làm cho bằng được với ngọn lửa trái tim mình thì không có gì là làm không được. Chúng  ta ai cũng bị pháp luật ràng buộc, nhưng chúng ta cũng có thể thay đổi luật pháp. Các bạn  có thể nghĩ đến việc thay đổi qui định của tỉnh để lôi cuốn người dân phấn chấn vẽ nên  thành phố mơ ước của mình.

Nếu có ai hỏi tôi chỉ giùm giải pháp cho Long An, đó là câu hỏi sai lầm. Khi tham gia  giảng dạy tại Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản, tôi thường nói với người các nước khác  tới học tại Nhật Bản là các bạn đừng bao giờ trở thành kẻ đi xin, mà hãy trở thành người  thợ câu giỏi. Những người tới Nhật học hay trọng tâm lý xin con cá, xin tiền và nhận  những thứ đó. Ăn trúng con cá dở không ngon thì phiền và đòi xin những con cá khác.  

Cứ như vậy họ mất hết mọi thứ, kể cả động cơ cuối cùng cũng mất. Họ quên mất nhiệm  vụ đầu tiên của mình là phải suy nghĩ dùng cần câu để câu cá. Tôi chỉ dạy cách làm sao  để câu cá thôi! Long An cũng hãy như vậy, đừng dựa vào việc xin tiền trung ương, hãy  sử dụng cái đầu để câu con cá. Đó chính là tư duy đột phá.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây