Quản Trị Theo Quá Trình – Mục Tiêu

155

Quản trị theo quá trình MBP (Management by process)

Định nghĩa

Phương pháp quản lý theo quá trình MBP (Management by Process) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. Từng quy trình công việc tại mỗi bộ phận chức năng được quản lý sao cho đầu ra của quy trình này là đầu vào tốt cho quy trình sau. Quản lý doanh nghiệp theo quá trình phải đảm bảo mỗi quá trình phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Thuật ngữ liên quan

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives, viết tắt: MBO) là một hệ thống quản trị liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản trị.

Lợi ích của quản trị theo quá trình

  • Kiểm soát liên tục dòng chảy của công việc, các hoạt động trong doanh nghiệp.
  • Phát hiện và khắc phục nhanh chóng sai hỏng do thông tin được truyền tải nhanh giữa các bộ phận, trưởng mỗi bộ phận không chỉ chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận mình mà còn liên đới chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận phía sau mình. Quản trị theo chức năng thì trưởng bộ phận nào biết công việc của bộ phận đó.
  • Tạo điều kiện cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp tham gia cải tiến chất lượng.

Chẳng hạn nếu đại diện bộ phận mua nguyên liệu và bộ phận sản xuất được tham gia ngay từ công đoạn thiết kế thì đảm bảo nguyên liệu sẽ được mua đúng yêu cầu thiết kế và yêu cầu sản xuất.

  • Các quy trình xử lý công việc tạo điều kiện để áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản trị doanh nghiệp
  • Xây dựng các tài liệu phục vụ cho doanh nghiệp một cách hệ thống, thống nhất.
  • Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình, xác định các điểm kiểm soát…

Lợi ích của phương pháp quản lý theo quá trình

Khi đã hiểu được quản lý theo quá trình là gì? thì chắc hẳn bạn sẽ quan tâm đến lợi ích của phương pháp quản lý này. Là một nhà quản trị, bạn luôn mong muốn doanh nghiệp hoạt động trơn tru, sự kết nối hợp lý giữa các bộ phận thực hiện từng quy trình riêng biệt được đảm bảo tối ưu. Quản lý theo quá trình MBP là một phương pháp quản lý hữu hiệu cho doanh nghiệp bạn thực hiện được điều đó.

Quản trị theo quá trình khai thác những ưu điểm của cách tiếp cận theo hàng ngang. Để có thể tiếp cận theo hàng ngang với các tương tác ngang và tương tác chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ của phòng ban, yêu cầu với từng vị trí sẽ rất cao. Nhân viên không chỉ phải nắm vững chuyên môn chính mà còn phải hiểu biết công việc các bộ phận khác cùng tương tác với mình. Nếu như trước đây hoạt động trong doanh nghiệp chủ yếu chỉ bao gồm tương tác dọc chuyển lên cho cấp cao hơn hoặc chuyển xuống dưới, thì nay không những phái báo cáo, thông tin cho cấp trên trực tiếp mà còn phải tương tác, trực tiếp là việc với bộ phận khác. Làm được điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp của bạn đã rút ngắn được thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng. Điều này thực sự có ý nghĩa to lớn trong thời đại mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khốc liệt ngày càng gia tăng.

10 lợi ích của quản lý theo quá trình là gì?

Kiểm soát liên tục dòng chảy của công việc, các hoạt động trong doanh nghiệp

Phát hiện và khắc phục nhanh chóng sai hỏng do thông tin được truyền tải nhanh chóng giữa các bộ phận. Trưởng mỗi bộ phận không chỉ chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận mình mà còn liên đới chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận phía sau.

Tạo điều kiện cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp tham gia cải tiến chất lượng

Các quy trình xử lý công việc tạo điều kiện để áp dụng công nghệ thông tin vào doanh nghiệp Thiếu quy trình thì không bao giờ có thể tin học hóa được hoạt động của bất kì doanh nghiệp nào

Xây dựng các tài liệu phục vụ cho doanh nghiệp một cách hệ thống, thống nhất

Kiểm soát được chi tiết công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình, xác định các điểm kiểm soát,…

Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu

Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng, phân tích quy trình hành vi

Xây dựng, chuẩn hóa dòng lưu thông sản phẩm hay thông tin trong doanh nghiệp

Làm sáng tỏ những “giao lộ” thông tin giữa các bộ phận hay nhân vien với nhau.

Điểm hạn chế khi áp dụng phương pháp quản lý theo quá trình

Mặc dù nguyên tắc tổ chức theo hàng ngang quản lý theo quá trình có nhiều ưu điểm kể trên nhưng không dễ để thực hiện nó. Một trong những điểm dễ mắc nhất của mô hình này là ở việc trao đổi thông tin. Hoặc là rất dễ rơi vào tình trạng tất cả thông tin đều được chuyển thẳng lên trên trước khi được chuyển cho các bộ phận liên quan. Rõ ràng, về bản chất việc này vẫn chỉ là mô hình theo chiều dọc. Điều này có thể làm tốn thời gian của cả hệ thống, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc doanh nghiệp bạn quản lý. Hoặc cũng có thể là các trưởng bộ phận mất sự kiểm soát khi thông tin không được thông qua và nếu sự việc diễn ra ngoài khả năng của các bộ phận bên dưới thì khi được phát hiện có thể đã quá trễ và giảm thiểu hậu quả cách xử lý duy nhất lúc này.

Quản trị theo mục tiêu

Khái niệm

Quản trị theo mục tiêu/quản lý theo mục tiêu trong tiếng Anh là Management By Objectives, viết tắt là MBO.

Quản trị theo mục tiêu tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó hướng hoạt động của người lao động vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã được thiết lập. 

Quản trị theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống quản trị liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản trị.

Mục đích

Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. 

MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi thành viên công ty vào quá trình xác định mục tiêu làm việc, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức, có quyền lựa chọn hành động và mục tiêu nên họ có nhiều khả năng để thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình. 

Bản chất

Bản chất của MBO là thiết lập mục tiêu, lựa chọn chương trình hành động và ra quyết định có tham gia của các nhà quản trị lẫn nhân viên. Một phần quan trọng của MBO là đo lường và so sánh về hiệu suất thực tế của người lao động với các mục tiêu tiêu chuẩn và từ đó có thể tìm ra nguyên nhân dẫn tới việc không thực hiện được mục tiêu để có giải pháp chỉnh đốn kịp thời. 

Các bước thực hiện MBO

MBO là một quá trình gồm 5 bước:

  • Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức
  • Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân
  • Kiểm soát quá trình
  • Đánh giá hiệu quả
  • Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.

Các “mục tiêu” trong hệ thống MBO được chia làm 3 loại:

  • Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine – Regular): nhằm đảm bảo các công việc hàng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức. 
  • Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem Solving Objectives): đây là những mục tiêu được đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc tái diễn những hành vi không tốt. 
  • Mục tiêu đổi mới (Innovation Objectives): thường là mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển của tổ chức. 

MBO cũng là hệ thống quản trị đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mục tiêu – nguyên tắc SMART (Specific – cụ thể; Measurable – đo lường được; Achievable – có khả năng đạt được; Realistics – thực tế; Timebound – có thời hạn).

Lợi ích và hạn chế của MBO

Lợi ích của MBO

Lợi ích lớn nhất của quản trị theo mục tiêu là tạo ra động lực lao động. Ứng dụng MBO có thể tác động tích cực tới động lực lao động trên các khía cạnh sau:

  • Khi nhân viên ngồi lại với nhà quản trị để xác lập các mục tiêu, họ phải cảm nhận được họ là một phần của tổ chức, hiểu được mục tiêu chung của công ty, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên. 
  • Tạo ra được một cơ chế thông tin liên lạc tốt hơn trong nội bộ doanh nghiệp. Có được một hệ thống điều phối – đánh giá thường xuyên, có sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới
  • Cho phép cán bộ cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao
  • Đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao và phát hiện ra ngay các nguyên nhân dẫn tới sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng
  • Hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp quản lí đồng thời giúp chuẩn hóa một số quy trình và kỹ năng. 
  • Hiệu suất công việc được cải thiện. MBO giúp nhân viên thêm động lực làm việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp của mình cho công ty.
  • Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ và có ý thức trách nhiệm công việc cao hơn. 
  • Giúp đánh giá chuẩn xác hiệu quả công việc dựa trên kết quả của các công việc được hoàn thành. 
  • Giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức. Tất cả nhân viên đều nhận thấy vai trò, đóng góp của mình. MBO liên kết mục tiêu cá nhân cộng hưởng, tạo ra giá trị hướng tới mục tiêu chung toàn công ty.
  • Tạo môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn. Tất cả thành viên đều rõ ràng về vai trò của mình trong kế hoạch hành động hướng tới mục tiêu chung. 

Triển khai MBO, lãnh đạo và nhân viên cũng thường xuyên trao đổi trong quá trình thực hiện mục tiêu nên môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn.

  • Giúp cải thiện cơ cấu tổ chức công ty. Với MBO, cơ cấu tổ chức công ty cũng sẽ cần cải thiện, điều chỉnh để hoàn thành mục tiêu đề ra.
  • Giúp kiểm soát tổ chức. Việc đánh giá kết quả thực tế với hiệu suất mong muốn sẽ chỉ ra những điểm còn hạn chế, cần điều chỉnh của tổ chức.
  • Giúp nhân viên phát triển năng lực. Việc hoàn thành mục tiêu MBO cũng đòi hỏi nhân viên liên tục học hỏi, hoàn thiện kỹ năng, năng lực cá nhân.

Hạn chế của MBO

  • Sự thay đổi của môi trường có thể dẫn tới mục tiêu đã được thiết lập không phù hợp và cần phải liên tục thay đổi
  • Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng cấp độ quản trị
  • Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu,…
  • Những hạn chế vì tính cứng nhắc của tổ chức do ngần ngại hay thay đổi mục tiêu.
  • Bắt buộc phải có sự hỗ trợ của các cấp quản lý. Do trong MBO, cấp dưới được trao cơ hội tham gia bình đẳng, đóng góp vào mục tiêu chung. Hệ thống sẽ không thể vận hành hiệu quả nếu không có sự hỗ trợ của các cấp quản lý.
  • Nhân viên có thể cảm thấy áp lực với các mục tiêu được xác định quá cao, tham vọng
  • Khó đánh giá MBO với các công việc có tính sáng tạo, khó định lượng. MBO chỉ đánh giá theo năng suất chứ ít xem xét đến yếu tố sáng tạo của nhân viên.
  • Để triển khai MBO cần cả một quá trình dài họp bàn, lên kế hoạch, tốn thời gian
  • Chỉ nhấn mạnh vào các mục tiêu ngắn hạn trong khoảng 6 tháng đến 1 năm. Do các mục tiêu có tính định lượng thường khó thực hiện với kế hoạch quá dài. 

Hiệu suất của nhân viên cũng sẽ được xem xét trong 6 tháng đến 1 năm nên nhân viên cũng có xu hướng chỉ quan tâm đến các kết quả ngắn hạn thay vì các mục tiêu dài hơi hơn của công ty. Về lâu dài, điều này không tốt cho việc phát triển bền vững công ty.

  • Nếu quản lý thiếu kỹ năng, kiến thức, ít tương tác và muốn áp đặt nhân viên, thiết lập mục tiêu trên cơ sở ra lệnh sẽ làm hạn chế tinh thần làm việc, sáng kiến và hiệu suất của nhân viên khi triển khai MBO. 
  • Các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn khi tích hợp MBO với các hệ thống quản lý khác như dự báo, lập ngân sách. Khó khăn trong tích hợp này sẽ làm cho chức năng tổng thể của hệ thống quản lý tổ chức suy giảm, không phát huy được hiệu quả cao nhất.
  • Cần theo dõi, tương tác thường xuyên. Theo hệ thống MBO, cấp trên và cấp dưới cần thông tin thường xuyên về tiến độ hoàn thành mục tiêu. Thiếu theo dõi, tương tác sẽ khiến MBO không thể vận hành thông suốt.
  • Khó duy trì sự gắn kết khi mục tiêu của một bộ phận này phụ thuộc vào mục tiêu của một bộ phận khác. Việc đạt được các mục tiêu trong trường hợp sẽ khó khăn hơn.
  • MBO có thể khiến công ty của bạn hoạt động cứng nhắc vì các mục tiêu được thiết lập mỗi 6 tháng đến 1 năm. Nhà quản lý sẽ gặp trở ngại khi muốn thay đổi mục tiêu giữa chừng do việc thay đổi mục tiêu có thể làm nhân viên gặp khó khăn, phản kháng, đối phó trong công việc.
  • MBO đòi hỏi sự chuyên nghiệp và đồng lòng thực hiện cao. Khi tổ chức của ban quản lý chưa đủ chặt chẽ, chuyên nghiệp; nhân viên chưa đồng lòng, hiểu rõ các mục tiêu thì MBO sẽ khó phát huy hiệu quả.
  • Thời gian để bắt đầu triển khai MBO rất dài, đôi khi cần đến 3 – 5 năm để thực hiện chương trình MBO đúng cách, đầy đủ.

Vì vậy, khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.

Quy trình của phương pháp quản trị mục tiêu

Về cơ bản, MBO được xây dựng dựa trên quy trình gồm 4 bước:

Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu dài hạn của tổ chức như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược được xác định ngay từ đầu. Sau đó, ban lãnh đạo mới quyết định các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong khung thời gian nhất định.

Kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa các bước để đạt được mục tiêu. Kế hoạch hành động cung cấp cho nhân viên của bạn cách thức, các chỉ dẫn, những bước cần tuân thủ để hướng tới mục tiêu.

Theo dõi tiến độ

Ghi nhận, giám sát, theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu giúp tổ chức của bạn kịp thời có những thay đổi, điều chỉnh hợp lý khi cần thiết.

Đánh giá hiệu suất

Bạn cần so sánh kết quả đạt được so với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu. Chính việc đánh giá này sẽ cung cấp cơ sở để bạn xem xét tiến độ hoàn thành mục tiêu.

Tóm lại, MBO hướng tới việc nâng cao hiệu suất của tổ chức bằng cách xác định rõ ràng các mục tiêu và kết quả cuối cùng có thể đo lường được. Để đạt được mục tiêu, MBO cần sự nhất trí và đồng lòng thực hiện của cả lãnh đạo và nhân viên.

Ứng dụng của MBO trong thực tế

Ra đời từ gần 70 năm trước, MBO đã có lịch sử phát triển khá dài và được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới đã áp dụng.

Tại Hewlett-Packard (HP), MBO được công nhận là một chính sách quan trọng, góp công to lớn vào thành công của công ty. Nhiều công ty khác cũng đã đánh giá cao hiệu quả của MBO như Xerox, DuPont, Intel…

Mục tiêu có thể được đặt ra trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin… 

Mục tiêu trong MBO là của cả công ty, bộ phận, phòng ban và đến từng nhân viên. Cụ thể hóa mục tiêu giúp nhân viên hình dung những gì cần làm và làm như thế nào.

Trong mô hình MBO, các nhà quản lý là người xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp cao nhất dựa trên phân tích về những gì có thể và nên được tổ chức hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể. 

Chức năng của những người quản lý này có thể được tập trung bằng cách chỉ định một người quản lý dự án, người có thể giám sát và kiểm soát các hoạt động của các bộ phận khác nhau. 

Trong nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990, MBO đã được sử dụng làm cơ sở của Hệ thống thành quả dựa trên hiệu suất (Seika-Shugi), sử dụng các mục tiêu rõ ràng để đo lường hiệu suất.

Quá trình phát triển của MBO – Quản trị theo mục tiêu

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu MBO xuất hiện lần đầu vào năm 1954, trong cuốn sách “Thực hành quản trị – The Practice of Management” của Peter Drucker. Tuy nhiên, để tạo ra MBO, Peter Drucker cũng đã tham khảo ý tưởng được trình bày trong tiểu luận của Mary Parker Follett viết năm 1926: “The Giving of Orders”. 

Qua tiểu luận, Mary Parker Follett đã giải quyết các vấn đề về thẩm quyền trong quản lý kinh doanh. Cụ thể là làm thế nào các nhà quản lý có thể có được ảnh hưởng đối với các nhóm không chính thức hình thành tự nhiên tại nơi làm việc. 

Bà nhận thấy các nhà quản lý nên cung cấp cho nhân viên của mình các phương tiện, nguồn lực để sẵn sàng ứng phó với các tình huống có thể xảy ra thay vì chỉ đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh.

Trên cơ sở đó, Peter Drucker đã phát triển MBO trở thành một hệ thống quản trị hoàn thiện trên tinh thần: Các nhà quản lý và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.

MBO sau đó được phổ biến và công nhận sự phù hợp, hiệu quả, thành công trong thực tế quản trị tại các công ty như Hewlett-Packard, Xerox, DuPont, Intel…

Thực tế quản trị hiện nay, MBO đang được thiết lập dựa trên 4 yếu tố căn bản, cốt lõi: 

  • Sự cam kết của các cấp quản lý, lãnh đạo với hệ thống MBO
  • Sự hợp tác, đồng lòng xây dựng mục tiêu chung của toàn tổ chức
  • Sự chủ động tích cực tiến hành kế hoạch chung của toàn tổ chức
  • Sự kiểm soát, kiểm tra định kỳ với việc thực hiện kế hoạch

Hơn 6 thập kỷ đã qua, từ cái gốc MBO đã phát triển lên nhiều hình thái, mô hình, phương pháp quản trị khác nhau, tiếp nối tinh thần, phát huy thế mạnh và cả khắc phục những hạn chế của MBO. Có thể kể đến một số phương pháp quản trị đã phát triển trên tinh thần quản trị mục tiêu MBO như:

  • Quản trị theo kết quả (Management by results)
  • Quản trị mục tiêu (Goals management)
  • Kiểm soát và hoạch định công việc (Work planning and review)
  • Quản trị mục tiêu (Goals management)
  • Kiểm soát và hoạch định công việc (Work planning and review)
  • Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls)

Đặc biệt, một phương pháp quản trị được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn, công ty hàng đầu hiện nay, có gốc từ MBO phải kể đến: Phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả chính OKRs – Objectives and Key Results.

Lịch sử của OKRs bắt nguồn từ Intel và được khai sinh bởi Andy Grove (CEO & Founder của Intel) dựa trên lý thuyết MBO trong những năm 1968-1970 và được John Doerr phát triển thêm, mang đến với Google trước khi trở thành chiếc chìa khóa vàng trong quản trị doanh nghiệp tại thung lũng Silicon.

OKRs là một phương pháp quản lý mục tiêu có thể áp dụng ở cả quy mô lớn như (công ty, chi nhánh…) và quy mô nhỏ (nhóm, cá nhân…). Tại các công ty, tổ chức, OKRs thường được sử dụng để thực hiện một chiến lược nào đó theo cách hiệu quả, linh hoạt tiết kiệm thời gian và nhân lực nhất. 

OKRs là phương pháp quản trị theo mục tiêu hiệu quả, khắc phục được sự cứng nhắc, nặng nề của MBO, mà vẫn mang tới những hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Những lợi ích của OKRs mang lại sẽ thúc đẩy hiệu quả làm việc và khát vọng phát triển bản thân của nhân viên.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây