Làm Việc Và Quản Trị Nhóm

74

1/  Nhóm làm việc là gì?

 Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn.

Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự:”Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định”. Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm và ngược lại. Theo quan sát của Hackman, “Nếu được triển khai hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan. Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm của cả nhóm”.

Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình làm việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một điểm nào đó giữa hai thái cực này.

2/ Tầm quan trọng  và lợi ích của việc xây dựng nhóm :

Có khả năng làm việc nhóm tốt, đơn giản là bạn và mọi người có khả năng cùng nhau làm tốt công việc, đạt được mục tiêu đã đề ra bằng cách hiểu mình, hiểu nhau, làm tốt phần việc của mình và giúp người khác làm tốt việc của họ. Sự tương tác đa chiều trong một nhóm làm việc giúp cho mọi người có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình xuất sắc hơn nhờ giúp đỡ các thành viên khác. Để đạt được sự tương tác đa chiều này, ngoài việc nhóm cần có một trưởng nhóm giỏi, biết cách sắp xếp công việc, tổ chức môi trường làm việc sao cho các thành viên có thể dễ dàng trao đổi với nhau mà còn đòi hỏi một phần rất lớn ở bản thân mỗi người trong nhóm phải có kỹ năng tương tác, hợp tác để hiểu rõ mình và cộng sự của mình. Và nhóm làm tốt có nghĩa là bạn làm tốt, có nghĩa bạn là nhân viên có năng lực cao.

Hiệu quả của một kỹ năng không nằm ở cách ta thực hiện kỹ năng đó, mà ở kết quả khi ta sử dụng kỹ năng đó. Một người có khả năng trình bày thuyết phục vấn đề của mình chưa chắc là con người có khả năng phối hợp với mọi người, và có khi, ít nói chưa phải là nguyên nhân mà người ta không giao tiếp được với nhau. Do đó, đừng vội cho rằng mình không thể cộng tác với mọi người hay mình là người giỏi nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn. Corporate-Team-Building-Activities-image.jpg

Có lẽ ai trong chúng ta cũng biết đến câu ca dao “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Câu ca dao cũng đã phần nào cho ta thấy rõ được sức mạnh và hiệu quả của làm việc nhóm. Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực nào đó nhưng không thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm thì hoàn toàn ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ được tất cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá nhân không thể có đầy đủ. Bạn có thể thấy rõ 5 lợi ích chính khi tham gia một nhóm là:

  • Bạn sẽ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống và bản thân của mình tốt hơn và không cảm thấy sự lạm dụng quyền lực của bất cứ người nào trong nhóm cũng không có sức ép của bất kỳ ai lên bạn.
  • Khi tham gia nhóm bạn sẽ học hỏi được rất nhiều từ những thành viên và người lãnh đạo trong nhóm và cách xử lý tình huống từ đơn giản cho đến phức tạp. Từ đó tạo nên sự thống nhất trong mục tiêu và sự hoạt động của nhóm.
  • Sẽ không còn cái “tôi” trong nhóm nữa, cái “tôi” đã bị phá vỡ, sự thân thiện và cởi mở sẽ được tạo ra giữa các thành viên.
  • Phát huy được tính sáng tạo cao từ sự phối hợp các bộ óc sáng tạo của nhóm.
  • Thỏa mãn được nhu cầu thể hiện và khẳng định mình của các thành viên trong nhóm, cái mà khi họ đứng một mình khó mà thể hiện được.

3/  Phát triển nhóm:

Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.CircleOfCoordination_14989377_SMALLER.jpg

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.

  1. NỘI DUNG CHÍNH:

I.  Để trở thành người quản trị nhóm thành công:

Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai cũng muốn mình trở thành người lãnh đạo nhưng lãnh đạo như thế nào là hiệu quả lại là việc rất ít người nhóm trưởng làm được. Người lãnh đạo nhóm  thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả nhóm.

  1. Để trở thành người hoạch định hiệu quả:

Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.

Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Nhìn chung, các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có công việc độc lập và liên quan lại với nhau, để họ hợp tác trong công việc, nhằm đạt được những nhiệm vụ của bộ phận và nhóm.

Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp với nhau vì mục đích gì, những nhiệm vụ nào họ cần phải thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu những thông tin này không rõ ràng thì thất bại là kết quả tất yếu. Vai trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng bởi đây là người mà nhóm kì vọng sẽ đưa ra phương hướng hành động đúng lúc và phối hợp với các tổ khác để đạt mục tiêu. Để đạt được điều này, việc đầu tiên trưởng nhóm cần làm là lập kế hoạch hiệu quả.

Hoạch định là việc tư duy, suy nghĩ trước khi thực hiện công việc: Mục tiêu mà nhóm nhắm đến là gì, cần những yếu tố nào để đạt được mục tiêu đó…. Nếu không lập kế hoạch thì thời gian và công sức sẽ trở nên lãng phí bởi lập kế hoạch cũng giống như là vẽ ra một con đường để mọi người cùng đi tới đích đến là mục tiêu.

Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu sau:

  1. Giải thích rõ rãng những mục tiêu đã được các cấp quản lý cao hơn thông qua.

Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì việc tiếp theo mà người trưởng nhóm cần phải làm là giải thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó, từ đó đề ra được biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới (mục tiêu) từ đó bàn thảo, đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và giải pháp để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Khi đó, vai trò của người trưởng nhóm là vô cùng quan trọng, họ phải lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để từ đó đưa ra quyết định cuối cùng về biện pháp thực hiện mục tiêu cho nhóm.

Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc thậm chí còn tồi tệ hơn khi các nhà điều hành hay nhà tài trợ không chắc chắn về những gì họ muốn thực hiện.

Một cách để kiểm tra tính chất rõ ràng của mục tiêu chung là làm bài kiểm tra “Lời nói trong thang máy”. Hãy chọn một thành viên trong nhóm và nêu câu hỏi sau: “Nếu bạn đi thang máy từ tầng một đến tầng hai với giám đốc điều hành của chúng ta và ông ấy hỏi nhóm bạn đang làm gì, bạn sẽ nói sao?”. Tất cả thành viên trong nhóm cần giải thích một cách ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của nhóm cho giám đốc điều hành hay cho bất kỳ một người nào. Dưới đây là hai câu trả lời được xem là đạt yêu cầu:

+ “Chúng tôi đang thiết kế lại website với ba mục tiêu: hỗ trợ từng nhóm sản phẩm khác nhau, khả năng xử lý nhanh hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường thông tin cho khách hàng.”

+ “Nhóm chúng tôi đang sắp xếp lại toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng. Nếu chúng tôi thành công, 95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ chỉ do một đại diện dịch vụ xử lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba phút.”

Mọi người trong nhóm bạn có thể phác họa mục tiêu của nhóm một cách đơn giản và rõ ràng như thế không? Việc truyền đạt mục tiêu của mọi người có thống nhất với nhau không? Nếu bạn trả lời “không” cho một trong hai câu hỏi, nghĩa là nhóm bạn đang có vấn đề gì đó cần phải giải quyết. Mục tiêu của nhóm nhìn chung sẽ được cấp quản lý giao cho nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và muốn nhóm giải quyết những điều đó. Mô hình lý tưởng nhất là cấp quản lý sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn biện pháp tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không, họ có thể lạc vào các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao cả thời gian lẫn nguồn lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi.

Các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu vì thế nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.

b- Chuyển các nhu cầu ( trong đó có nhu cầu của nhóm) thành

các mục đích và mục tiêu của nhóm.

Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiêu chung và mục tiêu riêng.

Nhu cầu của tổ chức hay của nhóm cần được xem như mục đích mà nhóm cần hướng đến và đạt được, người trưởng nhóm phải biết biến các nhu cầu đó thành các mục tiêu của nhóm, bàn thảo và đưa ra phương hướng và biện pháp để thực hiện thành công những nhu cầu đó,  khi những nhu cầu đó được thực hiện thành công thì coi như nhóm cũng đã thực hiện được mục tiêu của mình, điều cần hướng đến.

c- Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các phương

án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng đến

thành công cao.

Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ có đúng một biện pháp duy nhất mà có rất nhiều cách thức để thực hiện nhưng với khả năng và cái nhìn của một nhà quản trị, người trưởng nhóm cần phải biết lựa chọn biện pháp nào để dễ dàng đạt được mục tiêu , cần phải linh hoạt chọn lựa và thay thế những phương án tốt hơn, không rập khuôn.

Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn rộng và nhạy bén, biết kết hợp và thay thế những phương án

Việc thu thập thông tin và ý kiến của từng thành viên trong nhóm góp phần không nhỏ vào việc đưa ra kế hoạch để thực hiện mục tiêu, cần khuyến khích óc sáng tạo của thành viên trong nhóm: phá thế thụ động  và tạo tính sáng tạo.Đừng để nhóm bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn vậy, người trưởng nhóm luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lại buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.

Người trưởng nhóm cần tạo ra những buổi thảo luận để lấy ý kiến của từng thành viên trong nhóm: 

Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ những ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi. Những điểm cần ghi nhớ:

  • Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động nhóm”.
  • Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
  • Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
  • Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến những giải pháp đáng giá.
  • Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.
  • Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá nhân đưa ra.

d- Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu

(nguồn lực con người, thời gian, tài chính, nguyên vật liệu và

 sở sản xuất), đảm bảo các nguồn lực luôn trong tình trạn

ổn định và sẵn sàng hoạt động.

Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố nguồn lực là vô cùng quan trọng, người trưởng nhóm cần biết chính xác về tình hình các yếu tố

  • Con người: khả năng, trình độ của từng thành viên hay của chính mình
  • Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục tiêu đó cần thời gian bao lâu để có thể đề ra kế hoạch thực hiện đúng tiến độ.
  • Tài chính: tính hình ngân sách của nhóm, dòng vốn…từ đó dự toán chi phí để có thể đề ra được phương án tốt nhất.
  • Nguyên vật liệu và cơ sở sản xuất
  • ……

Việc xác thực tình hình các yếu tố trên giúp người hoạch định nắm rõ tình hình nguồn lực của nhóm mình để đưa ra được phương án đảm bảo nguồn lực luôn trong tình trạng ổn định và sẵn sàng họat động. điều này có vai trò vô cùng quan trọng trong việc thành công của việc thực hiện mục tiêu.

e- Dự tính thời gian thực hiện và ngày hoàn tất các mục tiêu

Mục tiêu phải được hoàn thành đúng tiến độ. Vì vậy khi đề ra kế hoạch thực hiện mục tiêu đó, ta cũng cần dự tính thời gian bắt đầu thực hiện các công việc, phân chia thời gian cho từng công việc và từng thành viên cho hợp lí đảm bảo hoàn tất các mục tiêu đúng thời gian.

f- Xác định các tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động và phương

pháp đánh giá kết quả.

Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lý để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu suất hoạt động. Trong ví dụ về việc sắp xếp lại quy trình dịch vụ khách hàng ở trên, nhóm đã định rõ mục tiêu là: “95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ do một đại diện dịch vụ duy nhất xử lý, và 80% tất cả các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba phút”. Những định mức như thế này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu. Ví dụ, nhóm này có thể lập các điểm mốc giữa kỳ như sau:

+ Trong vòng 6 tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

+ Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

+ Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác định được liệu các phương pháp họ đang thực hiện có đưa họ đến thành công hay không.

g- Nối kết các nỗ lực của các thanh viên trong nhóm:

Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi thành viên trong một nhóm. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả nhóm và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi thành viên trong nhóm sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài nhóm không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là nhóm đó đã đạt chỉ tiêu.

h- Nâng cấp trình độ của các quản trị viên

Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một nhóm trở nên cố định, những guồng máy trì trệ c được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp nhóm để hướng nhóm  về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.

Nhân viên có thể đóng góp đáng kể vào lap kế hoạch một khi họ tận tâm với qui tŕnh này. Nếu điều phối tốt việc lập kế hoạch, việc lãnh đạo nhóm sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

  1. Tăng cường các kỹ năng tổ chức:

a. Tại sao phải có tổ chức nhóm?:
    i. Xã hội không có luật pháp và nhà nước thì bạn có sống nổi trong môi trường đó không?
    ii. Tại sao đoàn kiến bò rất ngay hàng, thẳng lối?
    iii. Tại sao tổ ong lại phải có ong chúa, ong thợ?

 => Tổ chức là hành động phân nhóm các nghiệp vụ sao cho các hoạt động của DN được luân chuyển hợp lý, có năng suất lao động cao và các bộ phận nghiệp vụ có quan hệ hữu cơ, móc xích lẫn nhau thành một thực thể thống nhất.

Cơ cấu tổ chức của  nhóm tuỳ thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu . tùy thuộc vào hoàn cnhr bên trong và bên ngoài, cơ cấu và công nghệ, con người và văn hoá.

 Vậy chức năng của tổ chức giải quyết:

  • Cái gì cần đạt được ?
  • Ai thực hiện?
  • Thực hiện ở đâu, với ai?
  • Bao giờ bắt đầu, bao giờ kết thúc , tiến độ thực hiện như thế nào?
  • Thực hiện bằng phương tiện nào?
    b. Khái quát hóa: là hoạt động phân bổ nguồn lực cho hoạch định, bao gồm các công việc xây dựng hệ thống sơ đồ các bộ phận, phòng ban chức năng, các mối quan hệ giữa chúng và trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, nghĩa vụ của chúng.

Khi một chiến lược được giao cho một nhóm người thì người quản lý phải xác định ,phân chia cho những cá nhân cụ thể . tạo cho mọi người có trách nhiệm với phần việc của mình. Cho họ những quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc của mình . tạo sự lien kế giữa mọi người sự hố trợ nhau là điều cần thiết khi thực hiện mục tiêu chung.

c. Nguyên tắc:
– Thống nhất chỉ huy cho nhiệm vụ, từng phòng ban.
– Tổ chức tốt thì phải gắn các bộ phận, phòng ban với các mục tiêu cụ thể. Nếu bộ phận nào dư thừa hay không phục vụ mục tiêu nào cả thì mạnh dạn giải thể hay sáp nhập lại.
– Đảm bảo tính hiệu quả của vật lực, năng suất lao động của nhân lực và thực hành tiết kiệm chi phí trong toàn bộ hệ thống.
– Ủy quyền: quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ cho các vị trí từ quản lý cho tới nhân viên. Một hệ thống thiết kế tốt là một hệ thống sử dụng công cụ ủy quyền đúng người đúng việc, đúng khả năng trình độ.
– Linh hoạt giữa cứng rắn và mềm mỏng, cương quyết và cầu thị, độc đoán và dân chủ

 – Tổ chức công việc, theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con người.

Không chồng chéo.

d.vai trò  của tổ chức

 Tổ chức khoa học trong việc xây guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ , kỷ cương, tính tổ chức tính kỷ luật, tính khoa học ,tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,phát huy được hết sở trường của mỗi cá nhân. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học ,không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn , có thể làm cho hoạt động quản trị kém hiệu quả,bất nhất đùn đẩy trách nhiệm,tranh công doob lỗi ,thiếu bản lĩnh thiếu quyết đoán, không tận dụng cơ hội và tời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách giải quyết công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.

e. Mục tiêu của công tác tổ chức.

– Xây dựng nhóm thành một bộ máy có hiệu lực.

– Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

– Tổ chức công việc khoa học.

– Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém của nhóm.

– Phát huy hiệu quả các nguồn tài nguyên vốn có.

– Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong cũng như bên ngoài.

d. Các cơ sở lý luận cho tổ chức:
i. Tầm hạn quản trị: số người trong nhóm không quá đông khoảng từ 5-10 người.
ii. Quyền hạn:
– Phạm vị ủy quyền hạn theo năng lực và nhiệm vụ.
– Ủy quyền phải lưu ý tới việc “Tâm phục, khẩu phục” của nhân viên.
iii. Cơ cấu tổ chức: sắp xếp sao cho các nhân viên, phòng ban làm việc với nhau thuận tiện nhất và hướng tới mục tiêu chung.
iv. Mô hình kiểu Việt Nam
– Nhóm nhỏ: sếp->nhân viên (khoảng 5 người)->tầm hạn quản trị rộng và phong cách lãnh đạo là trực tiếp tới từng nhân viên.
– Nhóm  lớn: Theo ngành hàng, khối chức năng. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.
– Theo dự án. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.
e. Phương pháp ủy quyền:
i. Người ủy quyền là người trực tiếp thực hiện công việc
ii. Không làm mất đi hay thu nhỏ nhiệm vụ sẵn có của họ
iii. Quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ phải rõ ràng và có ràng buộc
iv. Nhận ủy quyền phải tự giác, không áp đặt
v. Trao đầy đủ thông tin và quyền hạn
vi. Kiểm tra, giám sát nội dung đã ủy quyền 

f. Tuyển chọn các thành viên cho nhóm:

Các thành viên tự nguyện gia nhập vào một nhóm có xu hướng tận tụy với công việc của nhóm hơn là các thành viên được chỉ định.

Sự tận tâm còn mạnh mẽ hơn khi các thành viên nhận thấy mục đích quan trọng phía sau những nỗ lực của nhóm . bằng việc tập trung vào một chiến lược rõ ràng, bạn sẽ dễ dàng tìm thấy những thành viên mong muốn cho nhóm của mình.

Khi tuyển chọn cần chú ý.

– Tuyển dụng những cá nhân có thể đóng góp kỹ năng bù trừ cho các thành viên khác trong nhóm. (Ví dụ như kỹ năng tài chính, khả năng quản lý dự án)

– Lựa chọn những cá nhân có năng lực giải quyết vấn đề cụ thể và ra quyết định.

– Lưu ý thông tin tiến cử từ quản lý của bạn và các đồng nghiệp.

– Tìm kiếm các cá nhân có kinh nghiệm làm việc theo nhóm

– Tìm kiếm những người coi đây là cơ hội để kết hợp kỹ năng và trí tuệ của mình với những người khác.

– Chia nhóm lớn thành những nhóm nhỏ nếu thành viên đồng ý ủy nhiệm công việc khi cần ít thiết. 

– Nhóm nên có số thành viên lẻ để thuận tiện là việc ra quyết  định vì việc biểu quyết lấy  đa phiếu sẽ không bao giờ đi vào ngõ cụt.

g. Phát triển tinh thần đội ngũ

Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Nhóm cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành nhóm(team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội nhóm càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu. 

Để duy trì được sự hợp tác lâu dài, cần xây dựng được lòng tin trong nhóm, bao gồm: sự tín nhiệm giữa các thành viên với nhau, giữa thành viên với lãnh đạo, sự tin tưởng của mỗi người vào triển vọng chung của nhóm và quan trọng nữa là sự tự tin của mỗi người khi tham gia đóng góp với tập thể. Các bí quyết xây dựng lòng tin trong nhóm, kỳ thực lại ẩn trong những hoạt động thông thường của nhóm: thông tin liên lạc hiệu quả và cập nhật, khích lệ sự trao đổi quan điểm cởi mở và chia sẻ ý tưởng mới trong các buổi làm việc nhóm…

Trên cơ sở lòng tin và sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các thành viên, nhà lãnh đạo cần nhanh chóng phân chia công việc và ủy thác quyền hạn cho các nhân viên. Nhiệm vụ chung của cả nhóm được chia nhỏ, giao cho từng thành viên căn cứ theo khả năng và mong muốn thực hiện của mỗi người, để họ độc lập chịu trách nhiệm và chỉ can thiệp khi có dấu hiệu không hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cũng cần chia sẻ cho nhóm và các thành viên cố vấn đủ quyền hạn để họ giải quyết những vấn đề thuộc về chuyên môn, anh ta chỉ quản lý trên tiến độ công việc và kết quả cuối cùng.

 Công việc cuối cùng nhằm xây dựng những nền tảng ban đầu cho một nhóm làm việc là tìm kiếm những sự hỗ trợ cho nhóm. Cần phải gây dựng các mối quan hệ và hệ thống hỗ trợ tốt trong tổ chức để đáp ứng các nhu cầu trong nhóm và yêu cầu trong doanh nghiệp. Việc các nhân viên được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, các cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống thông tin phục vụ cho công việc của họ sẽ gia tăng động lực và hiệu quả làm việc của nhóm cũng như của cá nhân

h. Cần chú ý những vấn đề dẫn đến thất bại của nhóm.

Mỗi nhóm có thể thất bại theo nhiều cách. Nhận  nguy cơ tiềm ẩn của thất bại có thể giúp cho nhóm của bạn không đi sai đường. Những lý do để nhóm có thể thất bại: 

  • Thiếu sự hỗ trợ quản trị. 
  • Nguồn lực không hợp lý. 
  • Khả năng lãnh đạo kém (Yếu tố này chính là vai trò của bạn). 
  • Hiểu nhầm hay xung  đột về mục tiêu trong nhóm. 
  • Hạn chế nhóm tập trung vào mục tiêu, bỏ qua mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm. 
  • Thành viên của nhóm không thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình. 
  • Nhóm có quá ít hay quá nhiều thành viên. 
  • Thiếu tinh thần làm việc độc lập và tầm nhìn chung.

k. Cơ cấu tổ chức trong xu hướng toàn cầu hoá

– Có một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, năng động và bền vững trong sản xuất và trong quản lý, có thể đáp ứng nhanh nhạy và hiệu quả trước những biến đổi liên tục của môi trường xung quanh.

– Lấy chất lượng làm thước đo cho hiệu quả công việc .nhiệm vụ chính của một tổ chức ngày nay chính là liên tục hình thành và sáng tạo thành công nhiều mặt hàng và dịch vụ mới.

– Đặc biệt chú ý đến quá trình quản trị tri thức, tạ mọi điều kiện nâng cao hiệu quả lao động, đặc biệt là lao động trí óc,vì sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai phụ thuộc vào họ.

-Hình thành và quản lý hiệu quả làm việc của các tổ lao động định hướng , độc lập,tổ lao động chính là đơn vị tổ chức cơ bản đảm bảo tính mềm dẻo và năng động trong cấu trúc cũng như hoạt động của doanh nghiệp.

– Không ngừng nâng cao nội lực cạnh tranh của doanh nghiệp . để làm được điều này trước hết cần chú ý đến quá trình quản trị tri thức và nhân lực.

Sự xuất hiện nhũng mô hình quản lý mới các tổ chức kinh tế hiện đại đánh dấu bước khởi đầu cho một quá trình tìm kiếm, xây dựng và phát triển ngành lý thuyết quản trị nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.

  1. Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên:

Để xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên, trước hết người trưởng nhóm cần phải đảm bảo rằng mỗi nhân viên hiểu được cách thức đánh giá hiệu suất hoạt động  và những kỳ vọng mà tổ chức dành cho họ, bởi lẽ nó sẽ tạo ra cảm giác an tâm cho các thành viên trong nhóm vì mọi cống hiến của họ cho công việc của nhóm đều được ghi nhận và đánh giá một cách chính xác. 

Phải làm cho họ ý thức về giá trị công việc họ đang làm, công việc của họ có ảnh hưởng gì tới cuộc sống, nó đem lại những nhu cầu cần thiết gì cho người khác và bằng cách nào mà họ có thể để lại ấn tượng với người khác thông qua sản phẩm họ làm ra. Bạn hãy làm cho họ tin rằng những gì họ làm có ý nghĩa rất lớn. Ở một mức độ nào đó những việc họ làm cũng chính là những đóng góp cho xã hội.

VD: Những người làm công việc bán các thiết kế mẫu quảng cáo sẽ giúp cho các công ty khác, kể cả một số công ty rất nhỏ, giành được thị phần. Người làm quảng cáo sẽ khiến cho các khách hàng tiềm năng hướng tới những sản phẩm mà có lẽ họ đã mong đợi từ lâu và thật sự thấy cần thiết. Chính những người làm về quảng cáo đã khiến cho các tạp chí, báo chí phát triển mạnh mẽ vì những phương tiện này lưu hành ngày càng nhiều nhờ vào số tiền đăng các tin quảng cáo. Quảng cáo cung cấp thông tin và đem lại niềm vui cho người đọc (nếu không thì độc giả không mua đúng không?).

Thứ hai, người trưởng nhóm cần hiểu rõ từng cá nhân thành viên để nắm bắt được nhu cầu của họ. Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng bởi khi hiểu được nhu cầu của từng cá nhân thành viên thì người trưởng nhóm có thể sắp xếp, phân công công việc phù hợp với khả năng và hoàn cảnh của họ. 

Ngoài ra người trưởng nhóm cũng cần phải đào tạo và hỗ trợ giám sát khi cần thiết cho từng thành viên trong nhóm để đạt được các mục tiêu đề ra, cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc, hướng dẫn và khuyến khích sự phát triển cá nhân cho các thành viên….

Ghi nhận và khen thưởng thành tích làm việc tốt đồng thời điều chỉnh hoặc loại trừ kết quả hoạt động yếu kém nếu có cũng là một việc làm vô cùng quan trọng. Hãy xác định rõ những phần thưởng mà tổ chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt được mục tiêu.Đảm bảo rằng sự khen thưởng đó dành cho cả tập thể. Hạn chế tối đa việc khen thưởng một cá nhân khi mà thành quả của công việc đến tự sự cật lực làm việc của cả nhóm, dù rằng, theo bạn, người đó là xuất sắc nhất; bạn hãy nhớ rằng, không có sự cống hiến của những người khác, thành quả sẽ không có.

  1. Thiết lập hệ thống kiểm soát:

Cũng giống như huấn luận viên thể thao, người giám sát phải nhất quán trong suy nghĩ bản “Kế hoạch thi đấu”.Khi dự án đi vào hoạt động, kế hoạch có thể được điều chỉnh để giữ cho nhóm được tập trung và đi đúng mục tiêu. Quy trình này gọi là Kiểm soát.

Khi đã có hệ thống kiểm soát phù hợp, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm có thể so sánh những gì đang xảy ra với những gì được trông đợi.Dựa trên kết quả đang có mà mọi người điều chỉnh mục tiêu, sửa đổi kế hoạch, tái tổ chức, thực hiện thêm một số bước khích lệ hoặc tiến hành thêm một số hoạt động phù hợp khác. Sau đây là một số yếu tố quan trọng trong kiểm soát:

  1. Lập các yếu tố kiểm soát trong kế hoạch dự án
  2. Lập thời gian và các mốc kiểm soát để đánh giá quy trình.
  3. Khuyến khích phản hồi từ các thành viên trong nhóm suốt quá trình tiến hành dự án.
  4. Đánh giá những vấn đề rắc rối hay những sai lệch so với kế hoạch và sau đó xây dựng một kế hoạch hành động mới phù hợp và đảm bảo lịch trình.
  5. Điều chỉnh các mục tiêu, kế hoạch, nguồn lực  và yếu tố thúc đẩy khi cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
  6. Truyền đạt những thay đổi về kế hoạch và tiến độ đối với những ai cần biết. 

II. Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả

Nền tảng để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là lòng tin và sự tôn trọng.Hãy nhớ rằng, người đứng đầu không giành được sự tôn trọng thì các thành viên khác trong nhóm cũng vậy.Vậy đâu là các yếu tố để tạo nên một nhóm làm việc hiệu quả?

  1. Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:

“ Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là kế hoạch mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta cũng phải hành động mạnh mẽ. Không có một con đường nào khác hơn dẫn tới thành công” Pablo Picasso

Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu chung, cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công việc.  Các thành viên trong nhóm phải hiểu mục tiêu của nhóm và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó. Nếu mục tiêu là hoàn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của tất cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay phạt các thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội.

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sau.

  1. Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.

Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những người giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với bạn, thậm chí đấy là những bản sao của bạn.

Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể trong công việc.Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.

Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải được chỉ ra rõ ràng, thông báo công khai và được tất cả các thành viên thừa nhận. Trách nhiệm nên được bàn bạc công khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa đáng.

  1. Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc nhóm.

Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:

  • Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.
    Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.
  • Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi người.
  • Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
  • Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm xúc.
  • Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
  • Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
  • Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được giao và phải hoàn thành đúng thời hạn.
  • Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong trò chơi xếp hình. Trong đó, mỗi thành viên là một miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có trách nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo thành một bức tranh đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ trở nên “xấu xí” hơn. 
  • Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải quyết công việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tập thể.
  1. Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên 

Để làm việc nhóm  hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên được sự tận tâm đối với công việc của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây dựng sự tận tâm đó có  thể là những yếu tố sau:

  • Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết.
  • Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho công ty.
  • Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để khuấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm bạn phải thất vọng đâu.
  • Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.
  1. Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.

Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của mình vào những điều quan trọng nhất để tạo nên thành công.Trưởng nhóm cũng luôn phải loại trừ được các hoạt động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh những sao lãng từ bên ngoài.

  1. Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.

Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một quy trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên của công ty bàn bạc và xác định giá trị của văn hóa đội nhóm.

Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng…phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân.Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.(Bạn có nhớ có năm, một đội sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế liệu chứ?Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng tiến lại chính là thành viên cuả đội này).Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.

  1. Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong đó có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó. Xung đột- mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác.

Sự xung đột có thể xảy đến khi có quan điểm chống đối từ người này đối với người kia. Mặc dầu xung đột là việc thường xảy ra trong mối quan hệ của chúng ta và nó sẽ giúp mối quan hệ được lành mạnh nếu được giải quyết một cách tốt đẹp, đôi khi sự xung đột leo thang và gây đổ vỡ.

Chúng ta thường có xúc cảm mạnh khi sự xung đột bắt đầu căng thẳng.  Đối với nhiều người, khó mà giữ cho đầu óc được tỉnh táo trong khi đang bị cảm xúc mạnh. Cũng rất khó mà lắng nghe quan điểm của người kia.  Một số người nhất định “thắng với mọi giá”. Người khác thì muốn rút lui và trốn tránh, cả thể chất hoặc/lẫn tinh thần. Đây là việc bình thường khi người ta phản ứng khác nhau trong xung đột – thường thì do ảnh hưởng nào đó của cách mà chúng ta đã được giáo dục từ bé. Tuy vậy, có một khuynh hướng chung khi đương đầu với xung đột, là cách ăn nói của chúng ta có thể làm hư tất cả. Khi sự xung đột đã căng thẳng đến mức độ mà hầu như bạn không còn có thể nghĩ đến quan điểm của người kia. Đó là lúc cần phải nhờ đến người thứ ba, chẳng hạn như một người tư vấn hoặc một người hòa giải. 

  1. Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung ðột trong doanh nghiệp.

Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn, xung ðột theo tính chất lợi – hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực – tình cảm, còn mâu thuẫn, xung ðột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người làm việc kém hơn.

Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, ðố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

  1. Phương pháp giải quyết xung đột


Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:

  • Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày.
  • Tách vấn đề ra khỏi con người: Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.
  • Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ.
  • Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này.
  • Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định, đưa ra nhiều lựa chọn, đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận.

Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong nhóm của bạn.

  1. Các bước giải quyết xung đột

Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong nhóm, trước hết trưởng nhóm hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.

Điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:

Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát

Bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ. Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Trưởng nhóm cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột. Và sau đó:

  • Trình bày lại những vấn để đã nghe
  • Làm đơn giản vấn đề
  • Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết


Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…


Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.

Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay không?…Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.

  • Lắng nghe và hiểu được những quan điểm của những người xung quanh
  • Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
  • Duy trì tính linh hoạt
  • Phân biệt những luồng tư tưởng

Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.

Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa?Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu


Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.

Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.


Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.

Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía.Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên.Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng.Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất.

Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây